但 當 公司 出現 醜聞 和 危機 ， 平日 和 客戶 的 關係 就 顯得 相當 重要 。 例如 有 人 吃 了 你 的 產品 後 出 了 事 ， 他 會 一 開始 就 質疑 你們 公司 管理 不周 ， 還是 會 較為 寬容 ， 認為 這 是 個別 事件 ？ 何 ： 「 交心 」 的 關係 可以 說 是 公司 的 無形 資產 。 別人 想 抄 也 抄 不 來 。 冼 ： 為何 抄 不 來 ？ 何 ： 因為 那 需要 時間 和 付出 才 建立 起來 的 。 你 要 令 顧客 感到 不 是 在 和 你 做買賣 ， 而是 你 在 幫助 他 。 若 顧客 覺得 我 一直 有 照顧 他 的 需要 ， 他 就 會 覺得 這 家 公司 值得 信賴 。 管理 新 思維 冼 ： German ， 你 正在 求學 階段 ， 不少 時候 要 和 老師 建立 關係 ， 你 會 重 甚麼 方面 ？ German ： 學生 和 老師 的 關係 好 不 好 ， 最 重要 是 看 溝通 ， 是否 明白 對方 所 想 。 有 句 名言 說 ： 假如 你 要 和 螞蟻 聊天 ， 要麼 你 把 螞蟻 變成 你 ， 要麼 你 把 自己 變成 蟻 。 冼 ： Heidi 對 CRM （ 客戶 關係 管理 ） 這 個 概念 又 有 甚麼 看法 ？ Heidi ： 剛才 談 「 交心 」 和 「 交金 」 。 我 在 日常 工作 面對 很多 供應商 ， 我 發覺 很多 公司 和 供應商 之間 的 關係 往往 很 簡單 ， 一 接觸 就 講價 ， 價錢 講 得 越 低 ， 公司 省錢 就 越 多 。 但 我 認為 和 供應商 做 交易 時 ， 也 必須 要 「 交心 」 ， 從 對方 的 角度 想想 ， 例如 你 要 十 種 產品 ， 你 就 不要 把 十 種 產品 的 價錢 都 講到 最 便宜 ， 因為 供應商 若 因 沒有 利潤 而 倒閉 ， 對 你 也 沒有 好處 。 我們 的 策略 通常 是 在 十 種 產品 當中 ， 把 其中 七 種 的 價錢 講到 最 便宜 ， 另外 三 種 就 要 留 一些 利潤 空間 給 對方 。 當 供應商 表示 今 次 有 困難 ， 要求 加價 少許 ， 你 便 要 答應 。 如此一來 ， 下 次 輪到 你 有 困難 ， 供應商 就 會 反過來 幫助 你 ， 大家 的 關係 就 很 長遠 。 另外 ， 不要 因為 貪便宜 而 隨便 轉換 供應商 ， 因為 其中 會 涉及 風險 。 就算 它 比較 便宜 ， 但 它 能否 如期 交貨 ？ 之後 會不會 有 其他 你 暫時 未 能 預見 的 問題 ？ 長遠 的 供應商 關係 對 公司 很 重要 。 李 ： 即 是 又 要 「 交心 」 ， 又 要 「 交金 」 。 何 ： 將 心 比 己 。 讀 古詩學 管理 German ： Danny 也 說 過 ， 這 種 長遠 關係 最 難 抄襲 。 中國 傳統 文化 的 好處 在於 主張 建立人 和 人 的 網絡 ， 互相 信任 。 有 信任 才 能 建立 長遠 的 關係 。 冼 ： 這 也 帶出 一些 重要 概念 。 香港 一向 是 比較 商業化 的 城市 ， 香港人 往往 被 批評為 向 錢 看 和 短視 ； 但 為了 長遠 上 有 良好 的 發展 ， 我們 看 事物 不要 太 短視 ， 要 站 得 高 ， 看 得 遠 。 第二 ， 每 家 企業 都 想 賺錢 ， 但 賺錢 的 手法 應該 建立 在 一 個 互信 、 互動 的 過程 上 ， 而 不 是 只有 自己 賺 ， 對方 沒 得 賺 。 若 用 不 正當 的 方法 賺錢 則 更 不 應該 。 李 ： 目標 應該 是 長遠 地 賺錢 ， 而 不 是 短期 賺 很多 ， 但 卻 沒有 明天 。 冼 ： 榮辱與共 也 很 重要 。 和 你 的 客人 或 供應商 站 在 同 一 陣線 上 ， 有錢 大家 一起 賺 。 何 ： 正 如 孔子 所 說 ： 「 不義 而 富 且 貴 ， 於 我 如 浮雲 。 」 正當 商人 是 不 賺 不義之財 的 。 大家 要 互利 互惠 。 李 ： 這 一 點 和 最後 一 首 詩 也 有 一點 關係 。 我們 先 聽聽 。 協同 效應 與 共鳴 《 琴詩 》 蘇軾 若言 琴 上 有 琴聲 ， 放 在 匣 中 何不 鳴 ？ 若言聲 在 指頭 上 ， 何不 於 君 指 上 聽 ？ 管理 新 思維 冼 ： 這 首 詩 很 有趣 。 很多 人 以為 擁有 一 部 高 素質 的 琴 ， 自然 就 能夠 彈奏出 美妙 的 音樂 。 但 你 光 是 把 琴 放 在 匣 中 ， 它 自己 是 不會 發聲 的 。 有些 人 則 說 手指 最 重要 ， 但 如果 手指 可以 發聲 ， 那 就 不 需要 琴 了 。 所以 琴 和 手指 要 共存 ， 才 能 彈奏出 美妙 的 音樂 。 何 ： 我們 經常 談及 協同 效應 （ synergy ） ， 民間 則 說 孤掌難鳴 ， 其實 也 是 同樣 道理 。 冼 ： 我們 現在 常常 談 「 策略性 聯盟 」 。 單打獨鬥 是 贏不了 的 。 例如 ， 有 一 家 公司 業務 甚 佳 ， 他們 只是 做 中間人 。 當 美國 某 一 家 大型 零售店 想 買 某些 產品 ， 他們 就 幫 它 找尋 廠家 。 例如 幫 它 去 泰國 買 鈕 扣做衫 ， 接去 日本 買 拉鏈 ， 又 到 台灣 買 布 ， 然後 把 材料 運上 內地 製衣 ， marketing （ 推廣 ） 則 由 香港 負責 。 就 像 供應 鏈 一樣 。 我們 常常 會 計算 1+1 等於 多少 。 以前 談 過 「 酒 與 污水 定律 」 ， 如果 你 把 一些 素質 不佳 的 東西 帶進來 ， 酒 也 變成 污水 。 《 琴詩 》 也 提到 協同 效應 講求 兩 者 都 要 有 高 素質 。 要 有 好 的 琴 ， 也 要 有 好 的 手指 ， 才 能 彈奏出 美妙 的 琴音 。 這 和 收購 也 有 關連 。 你 看中 了 某 家 公司 ， 於是 去 收購 它 。 但 收購 回來 後 ， 卻 往往 發現 有 反效果 。 有 沒有 甚麼 例子 可以 分享 ？ 何 ： 聯想 收購 IBM 的 個人電腦 業務 。 一 宣布 收購 ， 聯想 的 股價 就 下挫 。 究竟 為 何 ？ 李 ： 因 IBM 的 個人電腦 業務 是 虧本 的 。 讀 古 詩學 管理 何 ： 我 知道 IBM 的 策略 是 不斷 把 沒有 盈利 的 業務 分拆出來 。 從 市場學 的 角度 去 看 ， IBM 的 個人電腦 的 brand equity （ 品牌 價值 ） 很 高 。 但 若 貼上 聯想 的 品牌 ?
 
?
 
冼 ： 1+ 1 可能 變成 負數 了 。 李 ： 多 年 前 我 曾經 參與 過 一 宗 交易 ， 那 是 惠而浦 收購 飛利浦 的 white goods （ 冰箱 、 洗衣機 等 家電 ） 業務 。 但 事 隔 多 年 ， 他們 都 不 敢 為 那些 洗衣機 改名 。 主要 是 因為 飛利浦 本身 是 一 個 很 好 的