但 使用 過 一 段 時間 之後 ， 人們 便 發現 了 兩 條 地鐵線 的 區別 。 其 一，一號 線 的 每 個 室 外 出口 都 設計 了 三 級 臺階 ， 要 進入 地鐵口 必須 踏上 三 級 臺階 ， 再 往 下 進入 地鐵站 。 而 二號線 因為 沒有 這 幾 個 臺階 ， 造成 在 大雨天 被 淹沒 ， 損失 巨大 。 其 二，一號線 的 每 個 地鐵 出口 都 設計 了 一 個 轉彎 。 起初 人們 認為 這 是 浪費 施工 成本 ， 增加 出入口 的 麻煩 ， 後來 才 明白 ， 這樣 每 月 可以 節省 很多 的 電費 和 營運 成本 。 其 三，一號 線 距離 月臺 邊 五十 釐米 處 都 鋪 了 金屬 裝飾 ， 並用 黑色 大理石 鑲 了 邊 ， 這樣 ， 乘客 就 自然 產生 警覺 ， 不會 離 月臺 太 近 。 其 四，一號線 的 月臺 寬闊 ， 上下車 都 很 方便 ， 而 二號線 很 窄 ， 在 上海 這樣 的 大 都市 ， 上下班 高峰期 就 會 使 月臺 非常 擁擠 。 其 五，一 號線 每 個 月臺 都 設置 了 月 臺門 ， 車 來 時 打開 ， 車 走關上 。 不但 避免 乘客 掉下 月臺 ， 還 節省 了 月臺 的 熱量 。 一號線 和 二號線 幾 個 細節處 的 不同 導致 了 巨大 差異 的 結局 。 這 並非 德國人 聰明 ， 中國人 笨 ， 而是 因為 德國人 做 事 嚴格 細心 ， 在 首先 就 會 考慮到 各 209 你 需要 改變 ， 走過 事業 中 的 困境 CHAPTER 06 個 方面 的 問題 ， 比如 當地 天氣 的 影響 ， 營運 的 成本 等等 。 中國人 的 設計 看似 節省 成本 ， 其實 在 日後 的 營運 中 將 會 白白 浪費 很多 的 資源 。 這 兩 者 的 差別 ， 正 是 因為 中國人 考慮 不周 ， 沒有 一 次 將 事情 做到位 。 因為 這 種 認識 ， 我們 應該 要 把 所有 事情 進行 系統化 的 考慮 ， 每 一 件 小 事 都 給予 認真 的 態度 。 在 全球 的 激烈 市場 競爭 下 ， 每 個 企業 都 接受 著 無情 的 優勝劣汰 ， 因此 ， 每 一 位 員工 都 必須 全心 工作 才 可以 保證 企業 的 運作 和 發展 。 無論 在 什麼 職位 ， 都 應該 注重 工作 中 的 每 個 細節 ， 力求 完美 。 沒有 人 可以 保證 自己 不 犯錯 ， 但 一定 不能 輕視 任何 小 的 錯誤 ， 工作 無 小 事 。 只有 這樣 對 事情 嚴格 要求 ， 才 能 將 事情 做到 位 。 負責 到底 會 使 你 成為 信得過 的 人 每 個 存活 在 世上 的 人 都 有 著 自己 相應 的 責任 ， 上 對 國家 社會 ， 下 對 朋友 親人 ， 不同 的 角色 有 著 不同 的 責任 和 義務 。 在 各 種 社會 關係 中 ， 難免 會 遇到 很多 的 障礙 ， 唯有 負責 到底 才 可以 使 自己 被 信任 ， 並 因此 而 獲得 成功 。 在 美國 一 所 學校 演講 時 ， 麥金萊 總統 對 他 的 學生 們 說 ： 「 比 其他 事情 更 重要 的 ， 是 你們 需要 盡職 盡責 地 把 一 件 事情 做 得 盡可能 完美 ； 與 其他 有 能力 做 這 件 事 的 人 相比 ， 如果 你 能 做 得 更 好 ， 那麼 ， 你 就 永遠 不會 失業 。 」 事情 的確 如此 。 各行各業 都 需要 全心全意 、 盡職 盡責 ， 將 工作 負責 到底 的 員工 。 因為 只有 在 強烈 的 責任心 的 激勵 下 ， 才 能 不斷 創造 佳績 。 完成 任務 的 過程 中 ， 必然 會 遇到 很多 障礙 ， 最 好 的 辦法 就 是 將 障礙 當 211 你 需要 改變 ， 走過 事業 中 的 困境 CHAPTER 06 作 實現 目標 的 一 種 磨煉 。 當 你 在 困苦 的 環境 中 仍然 能 全 身 心地 投入 工作 時 ， 你 最終 得到 的 不僅 是 經濟 上 的 報酬 ， 更 重要 的 是 人格 上 的 自我 完善 。 將 工作 負責 到底 的 人 ， 遇到 困難 時 會 竭盡 全力 去 解決 問題 ， 工作 失誤 時 會 主動 承擔 責任 。 這樣 的 人 看起來 很 傻 ， 但 實際 上 他們 才 是 真正 聰明 的 人 。 因為 敢於 承擔 責任 ， 而 不 是 比 別人 聰明 ， 才 是 晉升 之 道 。 在 一 家 皮毛 銷售 公司 ， 老闆 吩咐 三 個 員工 去 做 同 一 件 事 ： 去 供應商 那裡 調查 一下 皮毛 的 數量 、 價格 和 品質 。 第一 個 員工 五 分鐘 後 就 回來 了 ， 他 並 沒有 親自 去 調查 ， 而是 向 下屬 打聽 了 一下 供應商 的 情況 就 回來 做 報告 。 三十 分鐘 後 ， 第二 個 員工 回來 報告 。 他 親自 到 供應商 那裡 瞭解 皮毛 的 數量 、 價格 和 品質 。 第三 個 員工 九十 分鐘 後 才 回來 報告 ， 原來 他 不但 親自 到 供應商 那裡 瞭解 了 皮毛 的 數量 、 價格 和 品質 ， 而且 根據 公司 的 採購 需求 ， 將 供應商 那裡 最 有 價值 的 商品 做 了 詳細 記錄 ， 並且 和 供應商 的 銷售 經理 取得 了 聯繫 。 在 返回 途中 ， 他 還 去 了 另外 兩 家 供應商 那裡 瞭解 皮毛 的 商業 資訊 ， 將 三 家 供應商 的 情況 做 了 詳細 的 比較 ， 制定出 了 最佳 購買 方案 。 一 年 後 ， 第一 個 員工 被 解雇 了 ， 第二 個 員工 保留 原職 ， 第三 個 員工 被 提拔為 部門 經理 。 第一 個 員工 只是 在 敷衍 了事 、 草率 應付 ； 第二 個 是 在 被動 聽命 ； 只 有 第三 個 是 盡職 盡責 ， 將 工作 負責 到底 的 人 ， 他 才 是 所有 老闆 最 願意 聘請 的 員工 。 當 一 個 人 真正 把 工作 當成 自己 的 事 ， 對 工作 充滿 責任感 時 ， 就 能 從中 學到 更多 的 知識 ， 累積到 更多 的 經驗 ， 就 能 在 遇到 困難 時 找到 更多 的 解決 問題 的 方案 ， 從而 一 開始 就 把 事情 做對 。 對 工作 負責 也 是 對 自己 負責 ， 高度 責任心 是 對 自己 前途 負責 的 表現 。 被 譽為 「 現在學 管理 之 父 」 的 彼得‧德魯克 曾 說 ： 「 一 個 人 有 了 責任心 ， 才 能 有 激情 、 有 忠誠 、 有 奉獻 ， 才 有 成就 一切 事業 的 可能 。 」 213 你 需要 改變 ， 走過 事業 中 的 困境 CHAPTER 06 戴爾 公司 在 電腦 銷售 方面 居於 世界 前茅 ， 這 要 歸功於 他們 的 員工 將 工作 負責 到底 的 精神 。 有 一 次 ， 一 個 家庭 住址 非常 偏僻 的 年輕人 透過 一 張 報紙 瞭解到 戴爾 的 公司 有 送貨 上門 的 服務 ， 而且 速度 比較 快 ， 於是 想要 買 一 台 戴爾 電腦 。 他 想 試試 戴爾 公司 的 服務 品質 ， 於是 隨意