回合 的 勝負 ， 甚至 是 一 個 國家 的 興衰 ； 商場 中 的 一 項 決策 也 同樣 決定 了 一 場 商戰 的 勝負 ， 以及 一 家 企業 的 存亡 。 所以 ， 領導 者 的 決策 在 落實 工作 的 過程 中 異常 重要 ， 決策 的 正確 與否 ， 與 是否 能夠 落實 並 順利 進行 息息相關 。 古語云 ： 「 偏聽 則 暗 ， 兼 聽 則 明 。 」 曹操 在 作戰 之前 ， 都 會 聽取 謀士 的 建議 ， 而且 並非 只 聽 一 家 之 言 ， 而 是 幾 位 謀士 的 意見 都 要 聽 。 曹操 再 從 這些 支持 與 反對 的 意見 中 做 權衡 ， 最後 定奪 決策 。 帶兵 打仗 如此 ， 管理 企業 亦 如此 。 許多 關於 決策 的 論述 ， 都 認為 決策 的 第一 個 步驟 是 「 收集 事實 」 。 然而 ， 真正 做 決策 的 人 一定 明白 ， 做 決策 前 的 第一 個 工作 ， 並 不 是 對 資訊 的 收集 ， 而是 要 先 形成 自己 上位者 厚黑 關鍵 ： 恩威 並重 的 見解 。 凡 在 某 一 領域 具有 經驗 者 ， 都 應該 有 自己 的 想法 。 當 領導 者 先 有 一 番 見解 之後 ， 才 能 此 基礎 上 出發 ， 並 開始 收集 事實 。 然而 ， 見解 並 不 等同於 決策 。 見解 需要 被 證實 可行 或 不 可行 ， 以及 究竟 怎樣 才 算 可行 。 這時 ， 優秀 的 領導 者 就 會 鼓勵 其他 人 也 提出 自己 的 見解 ， 同時 還 會 要求 大家 仔細 思考 他 自己 的 見解 ， 以 權衡 是否 能夠 用於 決策 ， 抑或 還 有 其他 更 好 的 補充 ， 使 決策 更加 完善 。 為了 不失 偏頗 ， 領導 者 在 決策 時 應該 怎樣 做 呢 ？ 最 好 的 方式 就 是 聽取 正反 兩 方 的 建議 ， 然後 綜合 雙方 的 看法 ， 全面 地 考量 問題 。 把 自己 當成 一 個 探究 事實 真相 的 「 法官 」 。 領導 者 的 決策 ， 並 不 是 因為 「 眾 口 一 詞 」 而 得來 的 。 好 的 決策 ， 應該 以 相互 衝突 的 意見 為 基礎 ， 從 不同 的 觀點 和 不同 的 判斷 中 選擇 。 所以 ， 除非 有 不同 的 見解 ， 否則 不可能 有 好 的 決策 。 通用 汽車 公司 總裁 斯隆 認為 ， 任何 決策 都 應該 建立 在 各 種 不同 意見 充分 討論 的 基礎 之上 。 而且 ， 公司 在 聽取 異議 時 ， 應該 遵循 三 個 原則 ： 半澤金句 ： 「 部下 功勞 歸 上司 ， 上司 過錯 歸 下屬 」 終 將 招致 百 倍 奉還 一 、 鼓勵 成員 互相 交流 意見 ； 二 、 讓 成員 知道 如何 反映 這些 意見 ； 三 、 永遠 不要 處罰 那些 為了 提出 異議 而 表現 過於 激動 的 人 。 這 三 個 基本 原則 就 是 一 套 切實 可行 的 系統 ， 保證 公司 管理 高層 能夠 聽到 各 種 不同 意見 。 斯隆 為了 在 決策 前 得到 各 方面 的 異議 ， 他 組成 了 不同 的 特別 委員會 ， 由 這些 委員會 提出 不同 的 意見 ， 最後 達成 一 個 普遍 都 接受 的 意見 。 對 他 來說 ， 鼓勵 團隊 成員 提出 異議 的 方法 ， 正 是 幫助 整 個 團隊 成員 達成 一致 意見 ， 做到 互相 理解 的 管道 。 他 很 清楚 ， 只有 出現 了 不同 意見 ， 最終 才 能 達成 一致 。 不同 的 意見 交匯 之 時 ， 往往 會 產生 矛盾 甚至 衝突 。 但 斯隆 每 一 次 都 能夠 克制 自己 的 情緒 ， 讓 對方 將 不同 意見 表達 清楚 。 有 一 次 ， 一 位 同事 與 斯隆 發生 衝突 。 很多 人 都 認為 ， 斯隆 完全 可以 置之不理 。 當時 公司 內部 一 位 律師 問道 ： 「 既然 這 位 員工 如此 煩人 ， 您 為什麼 不 把 他 解雇 算了 ？ 」 斯隆 反問 道 ： 「 解雇 他 ？ 多 荒謬 的 主意 ， 他 只是 想 完成 他 的 任務 。 」 上位者 厚黑 關鍵 ： 恩威 並重 美國 總統 羅斯福 的 例子 ， 更 清晰 地 看到 要 做出 好 的 決策 ， 就 需要 創造出 讓 雙方 都 能 發表 不同 意見 的 機會 。 因為 只有 這樣 ， 才 能 聽到 更多 的 聲音 。 每 次 遇有 重大 事件 時 ， 羅斯福 總統 總是 請 其中 一 位 助理 去 研究 ， 但是 請 助理 要 保守 機密 。 然後 他 再 請 另外 幾 位 與 第一 位 助理 意見 向來 不合 的 同仁 去 研究 同 一 個 問題 ， 而且 也 同樣 要求 他們 保守 機密 。 這樣一來 ， 羅斯福 就 能 搜集到 各 種 不同 的 意見 ， 也 可以 從 各 種 不同 的 角度 去 看 同 一 個 問題 。 當然 ， 羅斯福 這樣 做 之前 ， 自然 有 把握 不會 被 任何 人 的 意見 所 困 。 最後 ， 他 才 可以 隨時 保持 著 清醒 的 思路 ， 像 法官 一樣 作出 對 國家 發展 有 好處 的 決策 。 至於 為什麼 一定 要 聽取 反面 意見 ， 主要 有 三 個 理由 ： 第一 ， 反面 意見 可以 使 決策 思考 更 嚴密 單一 方向 的 思考 往往 會 有所 偏頗 ， 而 這 對 決策 是 不利 的 。 一 個 反面 意見 也許 就是 替代 方案 ， 會 為 決策 帶來 「 柳暗花明 又 一 村 」 的 效果 。 第二 ， 反面 意見 可以 使 我們 看清 問題 的 每 一 個 面向 半澤金句 ： 「 部下 功勞 歸 上司 ， 上司 過錯 歸 下屬 」 終 將 招致 百 倍 奉還 反面 意見 所 代表 的 是 一 種 截然不同 的 思維 方式 ， 往往 可以 幫助 團隊 在 解決 問題 時 看清 每 一 個 面向 ， 不致 有所 偏頗 。 第三 ， 反面 意見 可以 激發 想像力 不同 的 見解 在一起 碰撞 、 討論 、 驗證 ， 會 激盪出 團隊 的 想像力 和 創造力 ， 使 解決 方案 更加 全面 、 多元 。 基於 這些 原因 ， 在 做 決策 前 ， 必定 要 經過 聽取 不同 意見 ， 然後 才 進行 選擇 的 過程 。 只有 如此 ， 才 能 保證 決策 的 正確性 。 決策 正確 了 ， 就 意味 著 落實 的 方向 正確 ， 同時 也 代表 著 落實 的 步驟 也 是 明確 的 。 在 正確 決策 的 引導 下 ， 才 能 促進 工作 的 有效 實踐 。 上位者 厚黑 關鍵 ： 恩威 並重 ◆ 來自 上級 的 鼓勵 ， 就 是 員工 上進 的 動力 期待 效應 是 指 人們 會 不自覺 地 接受 來自 喜歡 、 欽佩 、 信任 和 崇拜 的 對象 所 賦予 的 暗示 。 這 種 暗示 多半 著重 在 情感 和 觀念 上 ， 且 會 受到 崇拜 對象 的 潛意識 所 影響 。 讚美 、 信任 和 期待 具有 一 種 能量 ， 能夠 改變 人 的 行為 。 當 一 個