奉還 一 、 鼓勵 成員 互相 交流 意見 ； 二 、 讓 成員 知道 如何 反映 這些 意見 ； 三 、 永遠 不要 處罰 那些 為了 提出 異議 而 表現 過於 激動 的 人 。 這 三 個 基本 原則 就 是 一 套 切實 可行 的 系統 ， 保證 公司 管理 高層 能夠 聽到 各 種 不同 意見 。 斯隆 為了 在 決策 前 得到 各 方面 的 異議 ， 他 組成 了 不同 的 特別 委員會 ， 由 這些 委員會 提出 不同 的 意見 ， 最後 達成 一 個 普遍 都 接受 的 意見 。 對 他 來說 ， 鼓勵 團隊 成員 提出 異議 的 方法 ， 正 是 幫助 整 個 團隊 成員 達成 一致 意見 ， 做到 互相 理解 的 管道 。 他 很 清楚 ， 只有 出現 了 不同 意見 ， 最終 才 能 達成 一致 。 不同 的 意見 交匯 之 時 ， 往往 會 產生 矛盾 甚至 衝突 。 但 斯隆 每 一 次 都 能夠 克制 自己 的 情緒 ， 讓 對方 將 不同 意見 表達 清楚 。 有 一 次 ， 一 位 同事 與 斯隆 發生 衝突 。 很多 人 都 認為 ， 斯隆 完全 可以 置之不理 。 當時 公司 內部 一 位 律師 問道 ： 「 既然 這 位 員工 如此 煩人 ， 您 為什麼 不 把 他 解雇 算了 ？ 」 斯隆 反問 道 ： 「 解雇 他 ？ 多 荒謬 的 主意 ， 他 只是 想 完成 他 的 任務 。 」 上位者 厚黑 關鍵 ： 恩威 並重 美國 總統 羅斯福 的 例子 ， 更 清晰 地 看到 要 做出 好 的 決策 ， 就 需要 創造出 讓 雙方 都 能 發表 不同 意見 的 機會 。 因為 只有 這樣 ， 才 能 聽到 更多 的 聲音 。 每 次 遇有 重大 事件 時 ， 羅斯福 總統 總是 請 其中 一 位 助理 去 研究 ， 但是 請 助理 要 保守 機密 。 然後 他 再 請 另外 幾 位 與 第一 位 助理 意見 向來 不合 的 同仁 去 研究 同 一 個 問題 ， 而且 也 同樣 要求 他們 保守 機密 。 這樣一來 ， 羅斯福 就 能 搜集到 各 種 不同 的 意見 ， 也 可以 從 各 種 不同 的 角度 去 看 同 一 個 問題 。 當然 ， 羅斯福 這樣 做 之前 ， 自然 有 把握 不會 被 任何 人 的 意見 所 困 。 最後 ， 他 才 可以 隨時 保持 著 清醒 的 思路 ， 像 法官 一樣 作出 對 國家 發展 有 好處 的 決策 。 至於 為什麼 一定 要 聽取 反面 意見 ， 主要 有 三 個 理由 ： 第一 ， 反面 意見 可以 使 決策 思考 更 嚴密 單一 方向 的 思考 往往 會 有所 偏頗 ， 而 這 對 決策 是 不利 的 。 一 個 反面 意見 也許 就是 替代 方案 ， 會 為 決策 帶來 「 柳暗花明 又 一 村 」 的 效果 。 第二 ， 反面 意見 可以 使 我們 看清 問題 的 每 一 個 面向 半澤金句 ： 「 部下 功勞 歸 上司 ， 上司 過錯 歸 下屬 」 終 將 招致 百 倍 奉還 反面 意見 所 代表 的 是 一 種 截然不同 的 思維 方式 ， 往往 可以 幫助 團隊 在 解決 問題 時 看清 每 一 個 面向 ， 不致 有所 偏頗 。 第三 ， 反面 意見 可以 激發 想像力 不同 的 見解 在一起 碰撞 、 討論 、 驗證 ， 會 激盪出 團隊 的 想像力 和 創造力 ， 使 解決 方案 更加 全面 、 多元 。 基於 這些 原因 ， 在 做 決策 前 ， 必定 要 經過 聽取 不同 意見 ， 然後 才 進行 選擇 的 過程 。 只有 如此 ， 才 能 保證 決策 的 正確性 。 決策 正確 了 ， 就 意味 著 落實 的 方向 正確 ， 同時 也 代表 著 落實 的 步驟 也 是 明確 的 。 在 正確 決策 的 引導 下 ， 才 能 促進 工作 的 有效 實踐 。 上位者 厚黑 關鍵 ： 恩威 並重 ◆ 來自 上級 的 鼓勵 ， 就 是 員工 上進 的 動力 期待 效應 是 指 人們 會 不自覺 地 接受 來自 喜歡 、 欽佩 、 信任 和 崇拜 的 對象 所 賦予 的 暗示 。 這 種 暗示 多半 著重 在 情感 和 觀念 上 ， 且 會 受到 崇拜 對象 的 潛意識 所 影響 。 讚美 、 信任 和 期待 具有 一 種 能量 ， 能夠 改變 人 的 行為 。 當 一 個 人 獲得 另 一 個 人 的 信任 或 讚美 時 ， 就 會 有 種 獲得 社會 支持 的 感受 ， 能 使 他 增強 自我 價值 ， 獲得 自信 和 積極 向 上 的 動力 ， 並 會 希望 盡己 之 力 達到 對方 的 期待 ， 以 避免 對方 失望 ， 同時 也 因此 獲得 源源不絕 的 正向 社會性 支持 。 換句話說 ， 期待 效應 就 是 「 說 你 行 ， 你 就 行 ， 不行 也 會 行 ； 說 不行 ， 就 不行 ， 就算行 也 會 變成 不行 。 」 此 效應 運用到 管理 中 ， 就 是 要求 管理 者 對 下屬 多 給予 鼓勵 、 希望 和 誘導 ， 使 下屬 得以 主動 發揮 、 積極 創造 。 半澤金句 ： 「 部下 功勞 歸 上司 ， 上司 過錯 歸 下屬 」 終 將 招致 百 倍 奉還 長官 的 肯定 ， 就 是 下屬 最 大 的 動力 在 辦公室 裡 ， 大部分 的 人 都 能夠 兢兢業業 地 完成 份內 的 工作 ， 而且 總是 都 非常 在乎 長官 對 自己 的 評價 ， 所以 長官 的 肯定 ， 就 是 下屬 最 需要 的 褒獎 。 來自 管理 者 的 肯定 ， 可以 使 人 意識到 自己 在 群體 中 的 價值 ， 以及 在 長官 心目中 的 形象 。 不管 是 長官 對 自己 的 看法 ， 或是 長官 本身 的 一言一行 ， 人們 總是 都 很 在乎 ， 甚至 非常 敏感 。 因為 來自 長官 的 讚賞 ， 往往 具有 其 權威性 ， 也 是 確立 自己 在 同事 之間 的 價值 和 位置 的 依據 。 長官 的 肯定 也 是 下屬 工作 的 精神 動力 。 同樣 一 個 人 ， 在 不同 長官 的 指揮 之下 ， 工作 動力 判若兩人 。 這 經常 是 因為 激勵 方法 不同 的 關係 。 海倫 在 一 家 外貿 公司 工作 已經 三 年 了 ， 擁有 國際 貿易 文憑 的 她 ， 在 公司 的 業績表 上位者 厚黑 關鍵 ： 恩威 並 重現 一直 平平 。 原因 是 她 以前 的 上司 胡瑩悅 是 個 傲慢 又 刻薄 的 女人 ， 她 對 海倫 從不 加以 讚賞 ， 反而 時常 潑 冷水 。 有 一 回 ， 海倫 主動 搜集 了 一些 國外 的 紡織品 環保 標準 。 但是 胡瑩悅 知道 了 ， 不但 沒有 肯定 她 的 主動 ， 反而 認為 她 不 專心 處理 自己 份內 的 工作 。 後來 海倫 就 再 也 不 敢 再 多 花 時間 去 關注 業務 範圍 之外 的 工作 了 。 海倫 覺得 ， 胡瑩悅 之所以 不 欣賞 自己 ， 就 是 因為 自己 從不 像 其他 同事 一樣 的 奉承 她 。 但 海倫 從來 就 不 是 一 個 擅於 逢迎 拍 馬 的 人 ， 當然 不可能 得到 胡瑩悅 的 青睞 。 於是