都 告知 員工 後 ， 就 可以 開始 克服 工作 中 令 人 分心 的 混亂 狀況 了 。 三 、 培養 共通 的 語言 ： 文字 是 有 意義 的 ， 但 我 指 的 不 是 像 邪教 那樣 祕密 的 儀式 語言 。 最 好 的 組織 文化 會 採納 並 培養 成功 的 語言 ， 而 不 是 失敗 的 語彙 。 四 、 善用 故事 與 符號 ： 升職 、 加薪 和 表揚 ， 這些 在 組織 裡 都 是 成功 的 符號 。 善用 這些 方式 來 強化 員工 行為 ， 以 符合 你 想要 的 文化 。 打造 並 分享 代表 優良 績效 的 故事 。 五 、 養成 並 保持 能力 ： 想要 活化 組織 文化 ， 但 卻 沒有 相關 的 知識 和 技巧 ， 會 令 人 感到 挫折 ， 並 導致 其他 人 懷疑 你 對 變革 的 決心 。 六 、 將 架構 、 流程 與 程序 調整 一致 ： 組織 架構 、 流程 和 程序 會 創造 習慣 。 確保 你 所 打造 的 習慣 支持 你 的 文化 價值觀 、 信念 、 設想 和 目標 。 七 、 積極 同化 並 強化 團隊 精神 ： 僱用 適合 的 人 。 透過 新人 訓練 ， 刻意 教導 新 的 團隊 成員 組織 文化 。 訓練 新進 人員 工作 的 同時 ， 也 要 訓練 他 適應 文化 ， 而且 若 員工 無法 認同 你們 的 文化 ， 即使 他 的 績效 再 好 ， 也 應該 適時 予以 解職 。 變革 領導人 行動 清單 開創 優良 文化 的 領導 者 ， 在 商業 上 所 做 的 每 個 決定 ， 都 不同於 競爭 者 。 結果 他們 不 只 是 與 其他 企業 競爭 ， 他們 主宰 整 個 市場 。 現在 該 做 以下 三 件 事 ：1. 評估 現有 的 文化 。 它 是 拖慢 你 的 阻力 ， 還是 推動 你 向 前 的 助力 ？ 你 可以 在 以下 網址 的 「 資源區 」 中 找到 一些 評估 工具 ：www. penningtongroup.com/make-change-work/ 。 2 . 使用 本 章 所 談到 驅動 文化 變革 的 七 項 必要 措施 。 你 可以 在 前述 網址 的 「 資源區 」 中 ， 下載 啟發 思考 的 一些 想法 。 3. 展現 承擔 責任 的 勇氣 。 光 陳述 目的 、 目標 和 價值觀 並 不 夠 ， 你 必須 透過 行動 ， 積極 地 定義 並 展現 這些 目標 和 價值觀 實際 的 樣貌 ， 並 創造 能 進行 變革 的 環境 。 電影 《 狙擊 陌生人 》 （ Unknown ） 中 有 一 句 常 被 引述 的 話 ， 很 適合 這 個 情形 ： 「 如果 你 真的 想 做 一 件 事 ， 你 會 找到 方法 ； 如果 你 不 想 做 ， 你 就 會 找到 藉口 。 」 第十五 章 別 再 用 脊椎式 反應 了 人生 中 有 三 個 C ： 選擇 （ choice ） 、 機會 （ chance ） 和 改變 （ change ） 。 你 必須 選擇 把握 機會 ， 否則 人生 永遠 不會 改變 。 — — 佚名 我 如何 增重 三十二 公斤 高一 時 我 做 了 一 個 重大 的 改變 ， 我 變 胖 了 。 高一 結束 時 ， 我 身高 一百八十二 公分 ， 體重 六十六 公斤 。 到 了 高中 畢業 時 ， 我 只 長高 二點五 公分 ， 體重 卻 增至 八十四 公斤 。 五 年 後 我 又 胖 了 十四 公斤 ， 當時 我 已 大學 畢業 ， 開始 第一 份 全職 工作 。 我 看起來 就 像 蛋頭 先生 ， 身體 很 大 、 腿 很 細 。 我 變 胖 的 原因 有 兩 個 ， 我 最先 增加 的 九 至 十一 公斤 ， 是 生理 因素 ， 當時 我 正 從 瘦弱 的 青少年 開始 發胖 。 之後 的 二十 至 二十二 公斤 則 是 因為 我 的 行為 。 簡單 來 說 ， 我 不再 每 週 打 籃球 、 跑步 ， 但 食量 仍 和 之前 維持 運動 時 一樣 。 再 加上 大學 時 深夜 跑去 披薩店 吃宵夜 ， 所以 從 大學 第一 年 增加 七 公斤 ， 畢業 時 又 再 增加 到 十四 公斤 。 行為 制約 我 在 研究所 的 行為 心理學課 上 ， 曾教 老鼠 和 鴿子 做 各 種 有趣 的 事 。 原則 很 簡單 ： 提供 刺激 ， 引發 反應 。 刺激 與 反應 的 循環 ， 至今 仍 在 動物 訓練 上 扮演 重要 的 角色 。 例如 ， 你 家 裡 養 的 小 狗 去 外面 方便 ， 你 會 說 「 乖 孩子 」 ； 但 如果 在 家 裡 隨地 大小便 ， 你 會 斥責 牠 「 壞 狗狗 」 。 對 人 也 一樣 刺激 與 反應 的 循環 ， 在 養育 子女 上 也 同樣 明顯 。 當 父母 發現 小孩 要 摸到 燙手 的 火爐 時 ， 父母 會 本能 地 拍打 孩子 的 手 ， 大喊 「 不可以 」 。 當 孩子 碰到 爐子 ， 高溫 會 讓 他 知道 ， 接觸 炙熱 的 東西 會 痛 ， 很 危險 。 這 就 是 簡單 的 刺激 與 反應 。 隨著 年紀 增長 ， 這樣 的 行為 模式 會 跟隨 我們 。 當 你 在 路 上 開車 ， 如果 被 其他 駕駛 超車 擋路 ， 你 會不會 本能 地 讓 對方 知道 你 把 他 視為 頭號 敵人 ？ 你 是否 會 選擇 使用 那 隻 手指 傳達 你 的 訊息 ？ 那麼 家庭 聚會 呢 ？ 當 你 最 不 喜歡 的 親戚 提到 你 年輕 時 所 做 過 最 丟臉 的 事 ， 或是 政治 理念 與 你 不合 時 ， 你 是否 發現 你 每 次 的 反應 都 一樣 ？ 你 不會 思考 自己 的 反應 ， 你 會 直接 做出 反應 。 到 最後 ， 這 就 成為 自動 的 反應 。 脊椎式 反應 （ SPINE-ATING ） 已故 的 穆蘭 ． 戴 博士 （ Dr .
 
__UNDEF__ Murlon Dye ） 是 我 的 研究所 教授 ， 他 發明 「 脊椎式 反應 」 這 個 詞 ， 用來 形容 人類 傾向 不 經過 大腦 思考 就 反應 。 這 是 種 破壞性 的 刺激 — 反應 循環 ， 導致 我們 做出 對 自己 未必 最 有利 的 反應 。 脊椎式 反應 是 這樣 運作 的 ： 人 接觸到 刺激 ， 然後 循 神經 系統 向 上 抵達 脊椎 神經 ， 但 它 不會 繼續 前進 至 大腦 ， 讓 大腦 去 處理 ， 而是 會 轉 個 九十 度 角 到達 嘴巴 ， 直接 從 嘴巴 做出 顯然 未 經 思考 的 反應 。 當然 ， 實際 上 生理學 不 是 這麼 一 回 事 。 但 我們 都 曾 看過 或 經歷 過 ， 人們 對 事物 的 反應 就 像 剛才 所 描述 的 情形 。 組織 的 脊椎式 反應 很 明顯 地 ， 組織 和 團隊 也 傾向 採取 這 種 破壞性 的 刺激­ — 反應 循環 。 在 實踐 變革 時 ， 這 是 我們 所 面臨 最 困難 的 挑戰 之 一 。 在 發生 財務 危機 時 ， 「 脊椎式 反應 」 會 讓 組織 隨便 亂 裁員 或 降低 支出 ， 此 舉 終究 弊多於利 。 在 我們 實踐 變革