有 東海 、 淡江 、 大同 、 中原 、 元智 等 私立 大學 的 畢業生 。 台塑 一向 堅信 ， 人才 必須 自己 培養 ， 只要 大學 畢業 ， 具備 吃苦 耐勞 的 精神 、 穩定性 高 的 青年 學子 ， 都 是 他們 想要 吸收 的 對象 。 管理 人才 的 三 個 條件 王永慶 曾經 對 台塑 需要 的 管理 人才 列出 三 個 條件 ， 一 是 吃苦 耐勞 ， 二 是 知識 ， 三 是 經驗 ， 缺一不可 。 第一 要 能 吃苦 耐勞 。 從 體力 的 磨練 到 精神 意志 的 專注 ， 從 實際 工作 養成 吃苦 耐勞 的 精神 ， 此 過程 必須 倚仗 精神 意志 的 支持 ， 方 能 吃苦 而 不 以為 苦 ， 耐勞 而 不 以為勞 。 第二 是 知識 ， 指 從 大學 教育 中 得到 的 知識 。 因為 這些 知識 都 是 純 理論 、 純 學術 的 ， 必須 融會貫通 之後 ， 懂得 消化 、 利用 ， 否則 這些 理論性 的 知識 也 是 死 的 、 沒用 的 。 第三 是 經驗 ， 必須 是 吃苦 耐勞 、 腳踏實地 、 從 實務 中 磨練出來 的 心得 才 有用 。 如果 只是 走馬看花 、 參觀 或 客串 性質 ， 那 只 是 經歷 ， 而 不 是 經驗 。 王永慶 說 ： 「 管理 人才 必備 的 三 個 條件 就 是 ， 以 吃苦 耐勞 的 精神 ， 配合 學校 教育 ， 用 腳踏實地 的 經驗 ， 造就 明 事理 的 頭腦 。 」 （ 註 1 ） 他 進一步 分析 指出 ， 三 個 條件 都 具備 當然 最 好 ， 其中 尤以 第一 個 條件 最為 重要 ， 如果 不能 吃苦 耐勞 養成 強壯 的 體魄 和 精神 意志 ， 遇到 困難 即 畏縮 退卻 ， 不能 身體力行 ， 將 無以 成事 。 若 有 吃苦 耐勞 的 精神 ， 而 沒 受 過 教育 也 沒 經驗 ， 則 做 比較 簡單 的 工作 ， 譬如 出賣 勞力 ， 還 有 飯 吃 。 若 只有 經驗 ， 而 沒 受 過 教育 和 吃苦 耐勞 的 精神 ， 譬如 過去 的 黑手 師傅 ， 將 因 逐漸 落伍 而 被 淘汰 。 最 嚴重 的 是 受 過 良好 的 學校 教育 ， 既 無 經驗 ， 又 沒有 吃苦 耐勞 的 精神 ， 讓 他 做 管理 工作 ， 一定 空談 理論 、 不切實際 ， 會 搞 得 漏洞 百出 ， 弊病 叢生 。 （ 註 2 ） 從 基層 訓練 ， 培養 吃苦 精神 根據 王永慶 列舉 人才 三 個 條件 的 標準 ， 台塑 從 各 大學 招募 進來 的 新人 ， 縱使 能 吃苦 耐勞 ， 也 有 豐富 的 知識 ， 可是 一定 沒有 經驗 ， 這 該 怎麼辦 呢 ？ 他們 可以 在 實際 工作 的 晉升 過程 中 獲得 經驗 。 這些 新進 的 學士 與 碩士 ， 在 報到 之後 立即 被 派往 各 工廠 進行 三 個 月 的 輪班 訓練 ， （ 註 3 ） 這 是 一 段 與 現場 作業員 一起 打拚 的 日子 ， 搬 貨物 、 抬 產品 、 顧鍋爐 、 輪 三班 ， 什麼 粗活 都 得 幹 。 此 訓練 除了 培養 新人 吃苦 耐勞 的 精神 之外 ， 就 是 要 他們 得到 工廠 最 基層 的 實務 經驗 。 此 階段 也 是 台塑 企業 文化 對 新人 潛移默化 的 關鍵期 ， 受不了 訓練 辛苦 者 就 被 淘汰 ， 通過 考驗 後來 晉升 主管 者 ， 全 都 十分 肯定 與 特別 懷念 這 段 磨練 的 日子 。 這 一 關 的 考驗 非常 重要 ， 台塑 堅持 只有 認同 「 勤勞 樸實 」 與 「 吃苦 耐勞 」 理念 的 年輕人 才 能 被 錄用 。 到 工廠 實習 三 個 月 ， 再 經歷 一 年 的 基層 實務 訓練 （ 這 是 與 自己 工作 相關 的 基層 訓練 ） 後 ， 才 能 掛上 主任 辦事員 的 頭銜 ， 這 是 相當於 領班 的 基層 主管 級 。 而後 ， 再 累積 三 年 九 個 月 年資 （ 總共 是 五 年 ） ， 就 可 報考 公司 專員 的 晉升 考試 ， 專員 是 相當於 課長級 的 二級 主管 。 擔任 專員 之後 ， 再 累積 五 年 年資 ， 即可 報考 公司 高級 專員 的 晉升 考試 。 高級 專員 是 相當於 廠 、 處 、 組長級 的 一級 主管 ， 其 掌管 的 業務 規模 相當於 一 家 中小型 企業 ， 轄下 的 員工 從 百 位 到 數百 位 不等 。 （ 註 4 ） 目前 台塑 集團 課長級 的 專員 大約 有 四千 人 ， 廠處 組長級 的 高級 專員 大約 有 二千三百 人 ， 這 六千三百 人 是 撐起 台塑 集團 最 主要 的 骨幹 力量 ， 也 是 台塑 經歷 千辛萬苦 所 希望 打造 的 人才 。 從 上 可 知 ， 台塑 集團 培養 一 個 課長級 的 二級 主管 需要 五 年 時間 ， 培養 一 個 廠處 組長級 的 一級 主管 需要 十 年 時間 。 這 與 日本 企業 培養 一 個 優秀 的 一級 主管 需要 十二 年 的 時間 ， 兩 者 相去 不遠 。 羅致 人才 不 捨 近 求 遠 接著 ， 我們 談談 王永慶 的 求才觀 。 若干 年前 ， 王永慶 想 在 國外 羅致 一些 人才 ， 於是 拜託 許多 國外 的 朋友 幫忙 尋找 ， 結果 一 個 也 沒 找到 。 後來 他 發現 ， 人才 往往 就 在 身旁 ， 故 不 應 捨近求遠 ， 要 從 企業 內部 去 找 。 他 說 ： 「 最 主要 的 ， 自己 企業 內部 的 管理 工作 先 要 做好 ； 管理 上 了 軌道 ， 大家 懂得 做 事 ， 單位 主管 有 了 知人之明 ， 有 了 伯樂 ， 人才 自然 就 被 發掘出來 了 。 」 （ 註 5 ） 台灣 許多 企業 都 有 下列 兩 種 現象 。 一 種 是 企業 本身 管理 工作 沒 做好 ， 有 許多 人才 而 不 知 ， 卻 大嘆求 才 困難 ； 另 一 種 是 企業 管理 未 上軌道 ， 根本 不 知 需要 何 種 人才 ， 卻 盲目 四處 尋找 人才 。 王永慶 進一步 分析 指出 ， 企業家 對 自己 企業 內部 有無 人才 渾然 不 知 ， 卻 盲目 向 外 找 人才 ， 縱然 找到 了 又 有 什麼 用 呢 ？ 不能 給予 適才適所 的 安置 ， 人才 也 是 枉然 。 身為 企業家 ， 首先 要 確定 企業 內 各 工作 職位 的 性質 與 條件 ， 應該 知道 哪 一 部門 需要 什麼 樣 的 人才 ， 再 決定 何 種 類型 的 人才 擔任 最 恰當 ， 最後 再 去 尋找 適合 擔任 此 職位 的 人才 。 王永慶 說 ： 「 就 像 苦苦 研究 一樣 東西 ， 到 了 緊要 階段 ， 參觀 人家 的 製造 ， 觸類旁通 ， 一點 就 會 ； 如果 不 經 苦苦 的 研究 追求 ， 參觀 人家 的 製造 ， 仍然 一無所得 。 知道 追求 的 目的 ， 才 知道 找 怎樣 的 人才 ； 否則 空言 人才 ， 不 是 找 不 到 ， 就 是 找到 了 也 不 懂得 用 。 」 （ 註 6 ） 基於 上述 的 道理 ， 台塑