， 美國 企業 經過 幾 代 經營 者 奠定 基礎 之後 ， 這 一 代 已經 逐漸 安逸 ， 在 舒適 的 經營 環境 中 鬆懈下來 了 。 壓力 管理 的 精髓 就 在 ： 戒慎 恐懼 ， 永 不 鬆懈 。 王永慶 表示 ， 人 的 本性 是 要 鬆懈 比較 容易 ， 要 緊張 奮起 比較 困難 ， 所以 在 經營 企業 首要 思考 的 基本 問題 是 ： 要 設法 維持 永 不 鬆懈 的 經營 態度 。 （ 註 2 ） 中央 集權式 壓力 管理 為了 貫徹 台塑 的 壓力 管理 ， 王永慶 採取 中央 集權 式 的 管理 制度 。 王永慶 精力 過人 ， 管到 企業 細節 事務 的 層面 ， 對 複雜 的 數字 過目不忘 ， 精確 如 電腦 ， 喜用 追根究柢 的 方式 質問 部屬 ， 因此 ， 壓力 管理 的 模式 ， 他 發揮 得 淋漓盡致 ， 效果 宏大 。 台塑 集團 是 以 台灣 塑膠 、 南亞 塑膠 、 台灣 化纖 、 台塑 石化 等 四 大 公司 為 核心 ， 由 石油 、 塑膠 、 紡織 、 機械 、 電子 、 鋼鐵 、 醫院 、 學校 等 一百三十多 個 關係 企業 所 組成 ， 深感 許多 共同性 的 事務 若 採 集中 管理 ， 不但 用人 可 大幅 減少 ， 效率 也 會 因此 提高 。 再 說 ， 採行 中央 集權 式 的 壓力 管理 必須 設立 一 個 強而有力 的 指揮 中心 ， 以便 控制 與 監督 下面 的 事業 單位 。 台塑 總管理處 就 是 在 這 種 背景 之下 ， 於 一九七三年 應運而生 。 台塑 總管理處 下 設有 兩 個 幕僚 系統 ， 一 個 稱 之為 總經理室 的 專業 管理 幕僚 ， 另 一 個 是 共同 事務 幕僚 。 台塑 總管理處 總經理室 主要 負責 各 項 管理 制度 的 制訂 與 推動 ， 以及 協助 各 事業 單位 經營 管理 之 改善 ， 只 做 計畫 、 建議 與 制度 執行 之 監督 ， 對 直線 下屬 單位 沒有 指揮權 ， 目前 有 二百零九 位 幕僚 ， 設有 人事 管理 、 產銷 管理 一 、 產銷 管理 二 、 產銷 管理 三 、 保養 管理 、 資材 管理 、 工程 管理 、 財務 管理 、 資材 審核 、 工程 營建 審核 、 工程 機電 審核 、 幕僚 、 涉外 事務 、 土地 、 駐 大陸 總經理室 等 十五 個 組 。 此外 ， 總經理室 還 負責 業務 稽核 ， 採購案 、 工程 預算 及 發包 、 驗收案 之 審核 ， 以及 規畫 辦理 企業 共通 性教育 訓練 。 總之 ， 它 是 個 審核 、 監督 的 單位 。 至於 台塑 總管理處 的 共同 事務 幕僚 ， 主要 負責 各 種 制度 與 決策 的 執行 ， 目前 有 一千六百五十六 人 ， 設有 祕書室 、 法律 事務室 、 財務部 、 發包 中心 、 採購部 、 營建部 、 資訊部 、 環安衛 中心 、 大樓 管理處 、 進出口 事務組 、 麥寮 管理部 、 經營 專案 組 、 海外 專案組 、 麥寮 資材 管理 中心 、 電源組 、 海外 事業 管理部 等 十六 個 部門 。 總之 ， 它 是 個 執行 單位 。 王永慶 巧妙 地 把 台塑 總管理處 劃分為 專業 管理 幕僚 與 共同 事務 幕僚 兩 大 塊 ， 前者 掌管 監督 ， 負責 制度 的 制定 、 推動 以及 改善 ， 後者 掌管 執行 ， 負責 制度 的 執行 。 有 一 批 人 負責 執行 ， 又 有 另 一 批 人 在 後面 催促 與 監督 ， 這 對 制度 的 徹底 執行 產生 極 大 的 效果 。 台灣 若干 企業 仍 處在 老闆 推一步 、 員工 走一步 的 被動 狀態 ， 所以 一般 企業 的 「 推 夫 」 只有 老闆 一 人 ， 因此 動力 較 小 ； 而 台塑 有 總經理室 的 二百零九 位 幕僚 ， 等於 有 二百零九 位 「 推 夫 」 ， 自然 績效 良好 。 台塑 的 壓力 管理 固然 績效 卓著 ， 然而 每 個 單位 主管 隨時 感受到 一 股 強大 壓力 ， 個個 兢兢業業 ， 絲毫 不 敢 懈怠 ， 每 週 得 工作 七十 小時 。 那麼 王永慶 自己 呢 ？ 他 每 週 工作 一百 小時 以上 ， 沒有 星期 例假日 ， 除了 每 天 的 晨跑 與 游泳 之外 ， 沒有 任何 嗜好 。 每 天 例行 的 午餐 會報 是 他 與 幹部 的 生活 模式 。 一 年 三百六十五 天 ， 他 主持 的 午餐 會報 不會 少於 三百六十 天 ， 十 年 如 一 日 ， 不 是 在 台灣 就 是 在 美國 。 外國 的 記者 曾 批評 王永慶 說 ： 「 他 的 行事 手段 幾近 殘忍 ， 祕訣 是 對 工作 細節 及 工作 時間 毫不 留情 地 苛求 ， 他 手下 的 管理 人員 若 換成 西方人 ， 恐怕 早 被 他 磨死 了 。 」 （ 註 3 ） 對於 這 項 批評 ， 王永慶 答道 ： 「 為什麼 外國人 一 星期 工作 五 天 ， 我們 中國人 要 做 六 天 。 外國人 不 瞭解 我們 ， 我們 沒有 基礎 ， 所以 多 做 一 天 來 彌補 ， 這 很 公平 。 」 （ 註 4 ） 憂心 才 能 變 優秀 台塑 不 崇尚 學院式 的 理論 研究 ， 王永慶 是 實業界 的 索忍尼辛 ， 他 為 西方 世界 道德 的 墮落 而 憂心忡忡 。 他 表示 ， 最 令 他 擔憂 的 事 ， 就 是 當 人們 在 生活 上 得到 某 種 程度 的 享受 時 ， 便 容易 鬆懈 其 決心 及 努力 工作 的 習慣 。 （ 註 5 ） 在 一九七○年代 初期 ， 台塑 集團 的 總部 還 在 台北市 南京東路 一號 ， 隔壁 是 優美 企業 。 有 一 次 開 幹部 檢討 會議 ， 王永慶 有感而發 地 說 ： 「 中國字 真是 造 得 好 、 造 得 妙 啊 ！ 你們 看 ： 這 個 『 優 』 字 ， 就是 從 『 人 』 從 『 憂 』 ， 人 要 能 憂心 才 能 變成 優秀 的 人 ， 此 話 誠然 不 假 。 」 （ 註 6 ） 很 明顯 的 ， 台塑 在 成為 世界級 石化 大廠 之後 ， 絲毫 沒有 鬆懈 的 跡象 。 王永慶 感嘆 說 ： 「 好 ， 好不過 三 代 ， 這 是 有 道理 的 。 有 壓力感 ， 覺得 還 不 夠 好 ， 做出 『 苦味 』 來 ， 才 會 不斷 進步 ， 一 放鬆 就 不行 了 。 」 （ 註 7 ） 台塑 董事長 李志村 曾 說 ： 「 如果 有 一 個 部門 達到 業績 標準 ， 王 董事長 總會 再 從 那裡 擠出 更 好 的 業績 來 。 」 （ 註 8 ） 上述 這 三 段 話 ， 正好 給 台塑 的 壓力 管理 做 了 最 貼切 的 詮釋 。 以 實惠 獎金 獎勵 員工 再 來 談 獎勵 管理 。 先 看 這 一 則 小 故事 。 話說 有 一 頭 驢子 ， 每 次 套上 了 車 ， 就 像 老僧入定 ， 動 也 不 動 ， 任憑 主人 用 皮鞭 抽打 ， 牠 還是 寸步不移 。 驢子 的 主人 為了 這 頭 既 笨 又 懶 的 驢子 傷透 了 腦筋 ， 想 不 出 任何 辦法 讓 牠 走動 。 後來 有 一 個 聰明 的 小孩 把 一 個 紅