魔力 ， 使 產量 提高 了 四 倍 。 台塑 總管理處 總經理室 的 幕僚 發現 ， 管理 就 是 在 追求 點點滴滴 的 合理化 ， 而 績效 獎金 制度 顯然 是 推動 合理化 最 有效 的 催化劑 。 若干 年前 ， 台化 在 台灣 南部 接收 一 家 紡紗廠 。 接收 當時 ， 那 家 紡紗廠 的 作業員 一 個 人 只 能 照顧 三 台 機器 ， 每 台 機器 生產 效率 在 百分之八十 左右 ； 比起 台化 內部 紡紗 事業 單位 ， 一 個 人 照顧 六 至 八 台 機器 ， 每 台 機器 生產 效率 在 百分之九十 以上 ， 兩 者 相差 甚多 。 台化 人員 接收 該 紡紗廠 時 即 發現 ， 台灣 南部 各 紡紗廠 都 是 一 個 人 照顧 三 台 機器 ； 倘若 比照 台化 內部 紡紗 事業 單位 ， 強制 增加 員工 的 照顧 機器 台數 ， 不但 會 遭遇 員工 頑強 的 抗拒 ， 而且 很 可能 會 因 承受不了 突如其來 的 壓力 而 離職 。 於是 ， 台化 拿出 績效 獎金 制度 ， 要求 增加 照顧 的 台數 ， 但 每 台 機器 的 生產 效率 不能 降低 ， 甚至 要 提高 ； 換言之 ， 要求 照顧 的 機器 台數 從 三 台 增加 到 六 台 ， 而 每 台 機器 生產 效率 也 要 提高到 百分之九十 。 剛 開始 時 ， 台化 設定 的 生產 效率 目標 ， 不 敢 立刻 設定 到 百分之九十 ， 僅 從 百分之八十 調整到 百分之八十五 ，爾後 逐步 增加 。 最後 在 績效 獎金 制度 的 激勵 之下 ， 數 個 月 後 ， 不但 照顧 的 機器 從 三 台 增加 至 六 台 ， 而且 每 台 機器 的 生產 效率 也 達到 百分之九十 。 根據 總管理處 總經理室 幕僚 的 觀察 ， 因為 績效 獎金 提供 了 誘因 ， 使得 台塑 員工 對 追求 績效 產生 了 切身感 ， 就 把 潛力 有效 地 發揮出來 了 。 績效 獎金 占 員工 薪資 的 百分之二十 至 五十 ， 是 一 筆 很 大 的 數目 ， 因此 每 一 個 員工 都 很 關心 ， 幾乎 都 會 在 每 年 績效 目標 設立 後 ， 就 頻頻 追問 會計 部門 獎金 多少 的 問題 。 從 此 處 即可 看出 ， 因 獎金 提供 的 誘因 ， 使得 人人 都 積極 參與 生產 的 工作 。 通常 績效 獎金 制度 都 是 先 訂下 一定 的 標準 ， 若是 生產 達到 此 標準 ， 就 發放 獎勵金 。 然而 這 個 標準 必須 公平 而 恰當 ， 因此 很 難 制定 。 如果 標準 訂 得 太 嚴 ， 員工 拚命 努力 也 達 不 成 目標 ， 只 能 望 梅止渴 ， 員工 就 會 抱怨 ， 認為 公司 在 騙 他們 ， 那 會 打擊 士氣 ； 如果 訂 得 太 鬆 ， 員工 輕易 就 達成 了 ， 成為 變相 的 津貼 ， 反而 養成 員工 怠惰 的 習性 ， 那 是 毫無 意義 的 。 所以 ， 台塑 總管理處 總經理室 的 幕僚 必須 對 各 事業 單位 的 工作 有 深入 的 瞭解 ， 才 能 擬定出 合理 的 績效 獎金 制度 ， 不會 太 嚴 ， 也 不至於 太 鬆 ； 否則 ， 一旦 獎勵 標準 沒 訂好 的話 ， 效率 非但 不會 提高 ， 恐怕 還 會 下降 。 因此 ， 他們 掌握 了 一 個 原則 ： 表現 平平 得 不 到 獎勵 ， 拚命 努力 就 拿 得 到 獎勵 。 此外 ， 並非 只是 利用 績效 獎金 去 提高 員工 的 工作 意願 即可 ， 各 事業 單位 也 必須 注意到 改善 措施 與 改善 設備 的 配合 。 否則 ， 只有 採行 績效 獎金 制度 ， 而 沒有 附帶 的 管理 改善 措施 ， 是 不會 有 效果 的 。 所以 ， 台塑 總管理處 總經理室 的 幕僚 人員 都 有 一 個 共識 ： 讓 各 事業 單位 找出 不 合理 的 項目 ， 先行 研擬 解決 方案 ， 之後 再 利用 績效 獎金 辦法 ， 鼓勵 員工 從事 合理化 的 改善 措施 。 兩 種 良法 巧妙 地 配合 ， 就 能 發揮出 良好 的 效果 。 以上 是 台塑 的 管理 的 概況 。 § 王永慶 對 部屬 的 要求 幾近 苛求 ， 但是 給 部屬 的 獎金 也 高 得 嚇人 ， 這 一 推 （ 壓力 管理 ） 一 拉 （ 獎勵 管理 ） ， 收放 之間 他 掌控 得 恰到好處 。 因此 ， 儘管 有 不少 人 被 壓迫 得 幾乎 喘 不 過 氣 來 ， 甚至 因此 得 了 胃病 ， 然而 大多數 的 員工 還是 養成 了 積極 的 工作 態度 ， 因而 創造出 台塑 卓越 的 績效 。 註解 ： 註 1：一九八四年 七月 一日 ， 王永慶 在 北美 華人 學術 研討會 中 之 講詞 。 註 2： 王永慶 ， 《 王永慶 談話 集 第一 冊 》 ， 二○○一年 元月 十五日 《 台灣日報 》 出版 ， 頁 一六五 。 註 3： 王俊三 與 唐嘉慧 譯 自 一九八五年 七月 之 《 富比士 》 （ Forbes ） ， 〈 王永慶 與 部屬 同 上 火線 〉 ， 一九八五年 九月 十日 出版 之 第二 期 《 大人物 雜誌 》 ， 頁 一八 。 註 4：一九八四年 十一月 ， 王永慶 接受 《 台灣 時論 》 林建生 與 《 中央 通訊社 》 楊允達 訪問 之 談話 。 註 5 ： 同 （ 註 3 ） ， 頁 二十 。 註 6 ： 謝昌輝 ， 〈 人憂 即優 〉 ， 一九八五年 九月 二十七日 《 經濟日報 》 第十二 版 。 註 7 ： 卓越 雜誌 編輯部 ， 〈 十五 大 集團 企業 誰 最 卓越 ？ 〉 ， 一九八四年 九月 一日 初版 之 第一 期 《 卓越 雜誌 》 ， 頁 一一 。 註 8 ： 同 （ 註 3 ） ， 頁 二十 。 註 9：一九七二年 四月 二十五日 ， 王永慶 在 台南 應 成功 大學 工學院 之 邀 ， 以 「 沒有 管理 就 沒有 企業 」 為題 之 演講詞 。 第八 堂 課 管理 電腦化 經營 企業 必須 跟隨 外在 環境 的 變化 ， 不斷 地 調整 自己 的 管理 步調 ， 而 管理 電腦化 乃是 企業 持續 追求 合理化 必然 的 結果 。 王永慶 給 經理人 的 第八 堂 課 是 「 管理 電腦化 」 。 若 用 一 句 話 來 說明 台塑 的 管理 ， 那 就 是 ： 管理 制度化 、 制度 表單化 、 表單 電腦化 。 管理 制度化 已經 在 第六 堂 課 解說 過 了 ， 本 堂 課 要 解說 制度 表單化 與 表單 電腦化 ， 也 就 是 管理 電腦化 。 電腦化 是 企業 追求 合理化 的 必 經 過程 經營 企業 必須 跟隨 外在 環境 的 變化 ， 不斷 地 調整 自己 的 管理 步調 ， 而 管理 電腦化 乃是 企業 持續 追求 合理化 必然 的 結果 。 王永慶 斬釘截鐵 地 說 ： 「 電腦化 是 企業 追求 合理化 的 必 經 過程 。 用 電腦 是 一 種 需要 ， 非 用 不可 ！ 人類 整 個 生活 都 改變 了 ， 沒有 電腦 就 不能 和 別人 競爭 了 。 」 （ 註 1 ） 王永慶 這 段 話 說 於 一九八四年 ， 真 可謂 高膽遠矚 。 他用 超級市場 簡單 的 例子 ， 來 解釋 這 個 複雜 概念 。 他 指出 ， 擺在 超級市場 上 的 雞蛋 存量 先 在 電腦 裡 訂好 ， 最 低 存量