設定 單月 銷售量 ， 再 交給 主管 核定 ， 將 標準 輸入 電腦 。 營業 人員 實際 的 銷售量 ， 經由 客戶 的 訂單 ， 也 輸入 電腦 。 兩 者 由 電腦 做 比較 ， 若 超出 標準 ， 薪水 裡 就 會 多 份 獎勵 ； 若 不如 標準 ， 「 交易 異常 反應單 」 立刻 會 出現 在 主管 手 中 ， 隨即 檢討 是 客戶 的 問題 ？ 品質 的 問題 ？ 還是 產業 景氣 循環 的 問題 ？ 擬訂出 因應 對策 。 （ 註 5 ） 再 以 文書 管理 來 說 ， 當 收發 人員 收到 外來 的 電報 或 信函 時 ， 立即 要 將 收文 字號 與 資料 輸入 電腦 管制 ， 然後 送給 經辦 部門 簽收 後 ， 發交 經辦 人員 處理 。 今天 收到 的 電報 ， 今天 就 要 回覆 ， 如果 到 了 明天 還 未 辦妥 ， 後天 電腦 就 會 列印 「 異常 反應單 」 跟催 ； 如果 是 信函 ， 今天 收到 了 ， 明天 就 要 回覆 ， 如果 到 了 後天 還 沒 辦妥 ， 大後天 就 會 列印 「 異常 反應單 」 跟催 。 又 以 生產 管理 來 說 ， 台塑 各 單位 事業部 每 天 都 會 收到 下面 工廠 傳輸 過來 的 生產 管理 報表 ， 內容 包括 ： 生產 數量 、 生產 速度 、 機台 數量 、 運轉 時間 、 故障 時間 、 停機 時間 等等 ， 倘若 生產 目標 是 每 天 一百 公噸 ， 而 實際 產量 只 有 九十 公噸 ， 或是 產品 良率 標準 為 百分之九十八 ， 而 當天 良率 只 達到 百分之九十五 ， 馬上 要 進行 異常 管理 。 這時 主管 必須 填寫 「 生產 異常 分析 表 」 ， 說明 產量 異常 或 良率 異常 的 原因 ， 並 詳 列 因應 措施 。 楊兆麟 說 ： 「 在 正常 狀況 下 ， 電腦 不會 打出 報表 ， 但是 只要 實際 效益 低於 設定 的 基準 時 ， 電腦 立刻 自動 打出 『 異常 反應單 』 來 。 」 （ 註 6 ） 如此 這般 ， 台塑 的 電腦 有效 地 發揮出 「 管理 」 的 功能 。 透過 自動 出現 的 「 異常 反應單 」 ， 不但 帶給 員工 們 很 大 的 壓力 ， 使 他們 絲毫 不 敢 懈怠 ； 而且 各 種 異常 反應 的 資料 ， 都 變成 主管 們 改善 管理 的 重要 依據 。 這 也 難怪 王永慶 經常 表示 ， 在 日理萬機 的 情況 下 ， 他 只 做 「 異常 管理 」 。 這 就 是 王永慶 所 說 「 互相 勾稽 、 環環相扣 、 異常 反應 、 跟催 管理 」 這 十六 個 字 之 精髓 所在 。 管理 電腦化 成效 斐然 台塑 目前 已 把 人事 、 營業 、 財務 、 資材 、 生產 、 工程 等 六 大 管理 機能 都 電腦化 。 台塑 集團 上下游 垂直 整合度 高 ， 彼此 關係 密切 ， 透過 電腦化 可 縮短 作業 流程 ， 提高 效率 與 品質 。 台塑 的 電腦化 還 有 一 項 驚人 的 成就 ， 即 是 ： 每 月 一 日 結算 ， 亦即 以 一 個 工作 天結 完全 世界 台塑 集團 整 個 月 的 帳 ， 並 印出 經營 績效 分析 財務 報表 。 § 先 說 一 則 故事 。 （ 註 7 ） 有 一 次 ， 鴻海 董事長 郭台銘 帶 幾 位 公司 的 重要 幹部 到 王永慶 府上 拜訪 請益 。 「 請問 王 董事長 ， 根據 您 幾十 年 的 經驗 ， 向 您 請教 經營 的 訣竅 。 」 「 經營 沒有 捷徑 ， 更 沒有 訣竅 ， 只有 扎扎實實 的 追根究柢 ， 不 達 目標 絕不 罷休 的 實幹 精神 。 」 頓 了 一下 ， 換 王永慶 反問 郭台銘 道 ： 「 你們 是 做 電腦 的 高科技 公司 ， 那 你們 自以為 用 電腦 的 技術 比 我們 傳統 產業 會 高一 等 的 吧 ！ 你們 每 個 月 的 結算 及 經營 績效 分析 財務 報表 在 每 月 的 幾 日 才 會 結出 數字 ？ 」 郭台銘 以 些許 不安 與 有點 自豪 的 語氣 答道 ： 「 大概 每 個 月 五日 到 八日 間 會 結出來 。 」 王永慶 直率 地 說 ： 「 無效 啦 ！ （ 台語 ） 笑死 人 （ 台語 ） ， 做 電腦 的 公司 『 愛 擱拖甲歸 禮拜 』 （ 台語 ， 意指 『 還 拖到 整個 星期 』 ） ， 我們 台塑 整 個 集團 一直 到 每 個 事業部 處 ， 每 個 月 一日 中午 以前 ， 一定 會 把 所有 營業 結算 及 各 事業 部處 的 損益 及 經營 分析 和 對策 送到 我 的 桌 上 。 」 王永慶 加重 語氣 繼續 說 ： 「 統 （ 台語 ， 意指 『 全部 』 ） 世界 的 工廠 喔 ！ 阮 已經 做 十幾 年落 （ 台語 ， 意指 『 我們 已經 做 十幾 年 了 』 ） ， 不 但 是 數字 ， 嘛 愛 （ 台語 ， 意指 『 也 要 』 ） 包括 所有 的 經營 改善 對策 。 」 郭台銘 頓時 面紅耳赤 ， 無地自容 。 § 台塑 的 每 月 一 日 結算 並非 一蹴可幾 ， 並非 幾 個 月 或 幾 年 內 能夠 達成 ， 它 經歷 了 近 三十三 年 的 不斷 努力 ， 才 在 二○○○年 達成 一 日 結算 。 它 並非 依賴 電腦 的 速度 與 財務 人員 的 努力 就 能 達成 ， 它 涉及到 整 個 企業 的 管理 上軌道 、 表單 簡化 、 流程 改善 、 作業 程序 的 合理化 以及 電腦 作業 處理 等等 ， 其實 它 是 整 個 企業 管理 水準 之 展現 。 管理 電腦化 已經 變成 台塑 的 核心 競爭 優勢 之 一 。 其實 台塑 集團 在 一九九○年 時 ， 只 能 做到 每 月 七日 結算 。 當時 王永慶 就 要求 每 月 一 日 結算 ， 但 高幹 們 都 說 不可能 做到 ， 王永慶 接著 指示 ， 既然 馬上 達到 一 日 結算 不可能 ， 那麼 一 年 提前 一 天 能否 做到 ？ 亦即 譬如說 今年 是 七 天 ， 明年 則 是 六 天 ， 後年 是 五 天 等等 ， 高幹 們 說 每 年 經過 改善 可以 提前 一 天 。 就 這樣 ， 逐年 一 步 一 步 地 改善 ， 才 能 從 一九九○年 的 七日 結算 進步 到 二○○○年 五月 的 一日 結算 。 王永慶 說 ： 「 一 日 結算 乃是 一 家 公司 管理 制度 是否 上軌道 的 指標 。 」 台塑 實施 管理 電腦化 ， 除了 有 上述 的 好處 之外 ， 還 有 一 項 特色 就 是 ： 絕對 不會 做 假帳 。 王永慶 說 ： 「 使用 電腦 以後 ， 每 一 筆 帳 都 跑 不 掉 ， 根本 不可以 做出 兩 套 帳 。 電腦 如果 能夠 做 假帳 ， 可以 斬 我 的 頭 。 」 （ 註 8 ） 宏碁 創辦人 施振榮 卻 說 ： 「 用 電腦 做 假帳 比 人腦 還 快 。 以 電腦 記帳 ， 不要 說 兩 套 帳 ， 就 是 五 套 帳 也 可以 ， 並且 比 以前 更 快 。 」 （ 註 9 ） 對於 施振榮 的 說法 ， 王永慶