， 吵 得 過 你 的 人 認同 ， 吵不過 的 人 就 會 有 看法 。 — — 馬雲 一 次 只 能 抓 一 隻 兔子 輸 了 都 是 因為 我 一時 的 貪念 或者 一時 的 衝動 所致 。 CE O 主要 的 任務 不 是 尋找 機會 ， 而是 對 機會 說 NO 。 我 一 次 只 能 抓 一 隻 兔子 ， 抓 多 了 ， 什麼 都 會 失去 。 — — 馬雲 創業 一定 要 找 適合 自己 的 產品 十 年 的 創業 告訴 我 ， 我們 永遠 不能 追求 時尚 ， 不能 因為 什麼 東西 起來 了 就 跟 著 起來 ， 永遠 要 做 最 適合 自己 的 。 — — 馬雲 要 想 生存 首先 要 做好 而 不 是 做 大 生存 下來 的 第一 個 想法 是 做好 ， 而 不 是 做 大 。 — — 馬雲 做 企業 就 要 耐 得住 寂寞 ， 擋 得 住 誘惑 一 個 公司 在 這 兩 種 情況 下 最 容易 犯錯 ， 一 是 有 太多 錢 的 時候 ， 二 是 面對 太多 機會 的 時候 。 — — 馬雲 做人 要 有 眼光 、 胸懷 和 實力 我 選擇 小 公司 做 客戶 。 名聲 讓 我 憂心 ， 我 見 過 太多 飛上 天空 然後 摔下 的 人 了 。 — — 馬雲 做 選擇 時 要 考慮 長遠 利益 阿里巴巴 可以 賺錢 的 道路 實在 太多 ， 我 現在 不 想 賺 這 點 小錢 ， 因為 現在 資訊 應該 是 免費 和 共用 的 。 我們 講 過 一 個 例子 ， 你 現在 在 跑 馬拉松 ， 路 邊 有 很多 牛奶 和 汽水 ， 你 可以 選擇 邊 喝 邊 跑 ， 喝飽 再 跑 ， 還是 先 喝 一 口 只要 能 跑下去 就 跑下去 ， 等 你 拿到 冠軍 以後 ， 你 的 獎金 可以 買 五十 噸 、 一百 噸 牛奶 。 你 要 有 自己 的 加油 速度 ， 你 要 自己 知道 自己 的 體力 。 — — 馬雲 一 個 錯誤 的 決定 要 比 沒有 決定 更 好 有 的 時候 一 個 錯誤 的 決定 比 沒有 決定 更 好 。 — — 馬雲 每 次 成功 都 可能 導致 失敗 要 永遠 記住 ， 每 次 成功 都 可能 導致 你 的 失敗 ， 每 次 失敗 好好 接受 教訓 ， 也許 就 會 走向 成功 。 — — 馬雲光腳 的 不 怕 穿鞋 的 面對 網路 廝殺 就 一 句 話 ， 光腳 的 永遠 不 怕 穿鞋 的 。 — — 馬雲 寧可 戰死 ， 不 被 嚇死 勇 而 敢 者 死 ， 勇 而 不 敢 者 勝 ， 我們 勇 而 不 敢 。 — — 馬雲 敢 想 敢 做 是 成功 的 第一 要素 經營 翻譯社 的 過程 讓 我 明白 成功 者 至少 需要 兼備 兩 種 特質 ， 一 是 大膽 執著 的 性格 ， 二 是 對 市場 的 敏銳 嗅覺 。 — — 馬雲 有 一 個 好 想法 要 馬上 抓住 很多 年輕人 是 晚上 想 千 條 路 ， 早上 起來 走 原路 。 創業 關鍵 不 是 因為 你 有 出色 的 想法 、 理想 、 夢想 ， 而是 你 是 不 是 願意 為 此 付出 一切 代價 ， 全力以赴 的 去 做 它 ， 證明 它 是 對 的 。 — — 馬雲 不能 等到 環境 好了 再 去 做 不能 等 環境 好了 再 去 做 ， 那時 機會 已經 不 是 你 的 了 。 — — 馬雲 一 個 產品 只有 獨特 才 能 吸引人 一 個 產品 ， 一 個 想法 如果 不 夠 獨特 的話 ， 便 很 難 吸引 別人 。 — — 馬雲 創新 首先 是 一 種 態度 淘寶 收費 需要 有 一點 創新 的 辦法 ， 我 認為 所有 模仿 的 東西 都 不會 超出 自己 的 期望 ， GOOGLE 能 達到 超乎 人們 期望 的 高度 就是 因為 他們 的 創新 ， 而 全球 最 大 門戶 網站 雅虎 也 是 自己 創新出來 的 。 — — 馬雲 必須 要 個性化 我 覺得 一定 要 個性化 ， 我 不僅僅 希望 把 雅虎 的 品牌 在 國際 上 樹立 起來 。 我 覺得 還是 要 加入 中國 的 東西 ， 就 像 我 在 國外 吃 西餐 的話 ， 過 兩 天 還是 要 加入 中餐 的 東西 ， 我 覺得 雅虎 不管 跟 美國 一致 也好 ， 跟 歐洲 一致 也好 ， 只要 跟 中國 一致 ， 就 是 好 的 。 — — 馬雲 不能 創造 實用 價值 的 創新 沒有 意義 做生意 最 重要 的 是 你 明白 客戶 需要 什麼 ， 實實在在 創造 價值 ， 堅持 下去 。 — — 馬雲 學會 從 宏觀 思考 問題 在 政府 機關 工作 的 經歷 讓 我 能 從 宏觀 經濟 的 角度 思考 問題 ， 眼光 就 十分 開闊 。 — — 馬雲 大家 都 覺得 是 個 機會 ， 往往 不 是 機會 在 大家 都 覺得 是 一 個 機會 的 時候 ， 我們 不 去 湊熱鬧 。 而 越 在 大家 都 還 沒有 開始 準備 ， 甚至 避 之 不及 的 時候 ， 往往 正 潛伏 著 最 大 的 機會 。 — — 馬雲 把 不 佔 優勢 的 事情 發揮出 潛在 的 優勢 創新 要 學會 把 本來 不 佔 優勢 的 產品 發揮出 潛在 的 優勢 。 — — 馬雲 做 決策 不能 完全 憑 直覺 在 紛亂 的 外部 環境 中 用 自己 的 腦袋 思考 問題 和 判斷 問題 。 — — 馬雲馬雲 說 ， 做 決策 要 理性 一點 ， 不能 完全 憑 直覺 。 林德布洛姆 指出 ： 決策 者 並 不 是 只 面對 一 個 既定 問題 ， 而是 首先 必須 找出 和 瞭解 問題 。 問題 是 什麼 ， 不同 的 人 會 有 不同 的 認知 與 看法 。 比如 物價 迅速 上漲 ， 需要 對 通貨膨脹 問題 做出 反應 。 首先 ， 明確 這 一 問題 的 癥結 所在 ， 往往 十分 困難 。 因為 不同 的 利益 代表 者 ， 會 從 各自 的 利益 看待 這些 問題 ， 圍繞 著 通貨膨脹 存 不 存在 ， 若 存在 ， 其 程度 和 影響 怎樣 ， 以及 產生 通貨膨脹 的 原因 是 什麼 等 問題 ， 人們 都 會 有 不同 的 回答 。 其次 ， 決策 者 受到 價值觀 的 影響 ， 選擇 方案 往往 會 發生 價值 衝突 。 比較 ， 衡量 ， 判斷 價值 衝突 中 的 是 與 非 是 極其 困難 的 。 靠 分析 是 無法 解決 價值觀 矛盾 的 ， 因為 分析 不能 證明 人 的 價值觀 ， 也 不可能 用 行政 命令 統一 人們 的 價值觀 。 再次 ， 有 人 認為 「 公共 利益 」 可以 作為 決策 標準 ， 林德布洛姆 批評 了 這 種 認知 ， 認為 在 構成 公共 利益 要素 這 個 問題 上 ， 人們 並 沒有 普遍 一致 的 意見 ， 公共 利益 不 表示 一致 同意 的 利益 。 第四 ， 決策 中 的 相關 分析 不 是 萬能 的 。 決策 受 時間 與 資源 的 限制 ， 對 複雜 決策 來 講 ， 不會 做出 無窮盡 的 ， 甚至 長 時間