種 思想 的 指引 下 ， 很多 企業 不停 的 擴張 ， 它們 不約而同 的 走上 盲目 「 做加法 」 之 路 。 比如 有 規模 的 擴張 、 有 經營 產品 的 擴張 、 有 跨 產業 的 擴張 、 有 企業 資產 的 擴張 等 。 但是 ， 在 我們 耐 不住 寂寞 ， 經不起 誘惑 的 時候 ， 往往 就 是 出事 的 時候 了 。 二十世紀 末 ， 王中旺 先生 創建 了 河北 中旺 食品 有限公司 ， 也 就 是 中旺 集團 的 前身 。 二○○四年 ， 王中旺 決定 實現 產品 從 中低端 向 高端 的 擴張 和 延伸 ， 當年 十月 ， 五穀 道場 註冊 成立 。 二○○五年 年初 ， 為了 打造 自己 的 高端 品牌 ， 同時 也 為了 有別於 康 師傅 等 速食麵 巨頭 ， 五穀 道場 在 品牌 價值 上 出奇制勝 ， 「 拒絕 油炸 、 留住 健康 」 、 「 非 油炸 、 更 健康 」 等 概念 被 迅速 推出 。 因為 當時 油炸 食品 致 癌 風波 鬧 得 正大 ， 已經 讓 消費者 感到 恐慌 ， 所以 五穀 道場 的 橫空 出世 可謂 恰 逢 其時 ， 自然 在 市場 上 引起 了 強大 的 震憾 。 似乎 一 夜 之間 ， 陳寶國 《 大宅門 》 中 白七爺 扮相 的 五穀 道場 「 非 油炸 」 廣告 開始 在 央視 和 地方 電視臺 及 各 類 平面 媒體 上 狂轟 濫炸 ， 五穀 道場 開始 紅遍 中國 大陸 ， 上市 當 月 即 獲得 六百萬 元 的 銷售額 ， 之後 一路 增長 ， 市場 一 天 比 一 天 好 。 半 年 後 ， 五穀 道場 市場 在 大陸 全面 鋪開 ， 每 月 回款 達 三千萬 元 左右 。 當時 ， 公司 上下 無不 陶醉 在 差異化 的 勝利 中 。 在 五穀 道場 的 強烈 攻勢 下 ， 二○○六年 速食麵 行業 銷售 下挫 六十億 元 。 面對 大好 形勢 ， 五穀 道場 不斷 擴大 銷售 隊伍 ， 增加 產能 ， 加大 廣告 投入 ， 並且 同時 在 大陸 三十多 個 城市 設立 辦事 機構 ， 半 年 內 員工 數量 曾 一度 擴展到 兩千多 人 。 原本 僅有 幾十 個 人 的 北京 本部 ， 居然 在 很 短 的 時間 內 建立起 一 支 近 千 人 的 銷售 團隊 。 但 這時 的 五穀 道場 已經 埋下 隱患 。 五穀 道場 的 財務 控制 過於 粗放 ， 嚴重 透支 了 企業 資源 。 「 我們 是 中型 企業 在 做 大型 企業 的 事情 。 」 就 連 掌舵人 王中旺 也 曾 承認 ， 「 我們 已經 投資 了 四點七億 元 ， 僅 廣告費 就 支出 一點七億 元 。 」 真正 形成 現金流 的 只 有 三億 元 ， 這 使得 五穀 道場 的 現金流 開始 吃緊 。 二○○七年 中期 ， 五穀 道場 在 大陸 各 地 超市 相繼 出現 斷貨 現象 ， 五穀 道場 這 個 品牌 逐步 退出 市場 ， 中旺 集團 只好 吞下 失敗 的 苦水 。 二○○九年 二月 十二日 ， 北京市 房山區 人民 法院 作出 裁定 ， 批准 北京 五穀 道場 食品 技術 開發 有限公司 破產 重整 方案 ， 中糧 集團 作為 重組 投資 方 入主 五穀 道場 。 所有 的 公司 都 是 從 小 公司 成長 起來 的 ，有 的 企業 發展 迅速 ， 有的 企業 發展 緩慢 ， 但 無論 快慢 ， 能夠 發展 下去 的 企業 一定 遵循 客觀 的 市場 規律 ， 而 強調 速度 第一 的 「 冒進 」 企業 一定 不會 長久 。 沃爾瑪 的 前 CEO 格拉斯 面對 許多 人 質疑 沃爾瑪 的 成功 時 ， 這樣 回答 ： 「 許多 人 都 認為 沃爾瑪 是 一 夜 暴富 ， 但 只有 我們 自己 知道 ， 為 這 一 天 我們 奮鬥 了 整整 二十 年 。 」 綜觀 世界 ， 當 浮躁 的 中國 大陸 企業 都 在 爭 做 前 五百 強 的 時候 ， 那些 成熟 的 國際 一流 企業 想 的 是 「 爭活 五百 年 」 。 對於 那些 成熟 的 國際 一流 企業 來 說 ， 做 「 長壽 的 烏龜 」 是 他們 共同 的 選擇 。 因為 它們 深知 「 走 得 遠 比 走 得 快 重要 」 ， 所以 他們 管理 企業 的 理念 之 一 是 ： 不 求 百 強 ， 只 求 百 年 。 這 其中 尤 為 突出 的 是 德國 企業 。 它們 規模 不 大 ， 數量 很多 ， 幾 代 人 專注 於 一 個 產業 ， 不事 張揚 ， 做 「 隱形 冠軍 」 。 當 企業 膨脹 起來 之後 ， 管理 者 的 心態 就 成為 企業 未來 成敗 的 關鍵 因素 了 。 企業家 在 面對 誘惑 的 時候 ， 一定 要 掌控好 。 韋爾奇 曾 對 「 大 企業病 」 有 過 生動 的 描述 。 他 說 ， 染上 「 大 企業病 」 的 企業 ， 就 像 一 個 穿上 了 很多 層 毛衣 的 人 ， 不但 體態 臃腫 ， 行為 愚鈍 ， 而且 感受 不 到 市場 的 溫度 變化 。 韋爾奇 的 比喻 雖然 十分 生動 。 可是 ， 我們 經常 見到 的 情況 是 ： 即使 這樣 ， 許多 大 企業 還是 試圖 套上 更多 層 的 毛衣 ， 為了 使 自己 顯得 更 大 。 在 局外人 看來 ， 這樣 的 行為 幾乎 超出 了 理性 的 範圍 ， 但 似乎 已經 無法 自控 。 為什麼 ？ 因為 企業 的 決策 者 不 知道 「 止 」 ， 只 知道 「 進 」 。 他們 的 心 滿 了 。 貪心 ， 抵擋不住 誘惑 ， 會 帶來 許多 難以 解決 的 問題 ， 但 只要 是 問題 ， 就 有 解決 的 可能 。 可是 ， 如果 在 經營 過程 中 ， 心 做大 了 ， 做滿 了 ， 問題 的 解決 就 難上加難 。 所以 ， 比爾·蓋茲 說 ， 對於 成功 的 企業 和 企業家 來 說 ， 其 事業 最 大 的 威脅 不 是 來自 競爭 對手 ， 而是 來自於 他們 自身 。 二○○三年 ， TCL 正 處於 高速 發展 時期 ， 在 TCL 的 發展 上 ， 李東生 一直 都 秉承 著 「 大不一定 強 ， 但 不大 一定 不 強 」 的 理念 。 當 TCL 在 大陸 市場 已 具備 了 一定 的 規模 ， 李東生 也 就 開始 策劃 TCL 的 國際化 ， 並 發佈 了 「 龍虎 計畫 」 戰略 目標 ： 二○○五年 實現 銷售 收入 七百億 元 ， 二○一○年 達到 一千五百億 元 ， 形成 具有 國際 競爭力 的 大型 企業 集團 。 二○○二年 一○月 ， TCL 花費 八百二十萬 歐元 收購 了 德國 破產 彩電廠 施耐德 ， 二○○三年 初 又 買下 美國 彩電 銷售商 高威達 公司 。 之後 ， 又 傳出 與 彩電 巨頭 湯姆遜 合作 的 資訊 。 可以 說 ， 對於 當時 一心 想 在 歐美 市場 擴張 的 TCL 來 說 ， 這 是 一 個 千載難逢 的 機會 。 湯姆遜 確實 是 一 個 非常 理想 的 合作 夥伴 ， 有 品牌 ， 有 生產線 、 有 研發 能力 ， 這些 都 與 TCL 形成 了 互補 。 於是 由 TCL 出資 占 百分之六十七 的 股份 、 湯姆遜 出資 占 百分之三十三 的 股份 的 合資 公司 TTE 正式 成立 。 其實 根據 當時 的 規劃 ， 新 成立 的 合資 公司 ， TTE 的 年 總銷售量 將 超過 一千八百萬 台 ，