風 飛轉 ， 場面 真 是 壯觀 。 原來 ， 這些 風車 都 是 發電用 的 。 風力 發電 的 好處 很多 ， 一 是 靠 自然 動力 不 花錢 ， 二 是 沒有 任何 污染 ， 可 就 是 造價 太 高 ， 據說 做 這 種 風力 發電 的 商人 ， 十幾 年 來 雖 已 聯網 發電 ， 但 還是 一直 在 賠錢 ， 直到 最近 才 收回 了 投資 ， 今後 就是 賺錢 的 時期 了 。 老先生 終於 明白 了 ： 美國人 在 經營 方面 並 不 傻 ， 只 是 他們 的 眼光 長遠 一點 罷了 。 他們 的 「 傻 」 其實 是 在 佈 誘餌 ， 他們 的 不 賺錢 正 是 為了 來日方 長 賺 大錢 。 「 送 」 給 顧客 一點 蠅頭小利 ， 為 的 是 建立 商家 的 品牌 ， 為 將來 賺 大錢 做 鋪墊 。 眼睛 僅 盯 在 自己 小 口袋 的 是 小 商人 ， 眼光 放 在 世界 大 市場 的 是 大 商人 。 一 個 商人 能夠 把 生意 做 多 大 ， 取決 於 他 能夠 看 多 遠 。 資訊 是 一 種 商業 資源 ， 如果 能 加以 正確 的 運用 ， 將 會 給 自己 的 生意 帶來 蓬勃 生機 和 蓬勃 發展 的 機會 。 現代 社會 是 以 資訊 傳遞 為 主要 運行 特徵 的 ， 沒有 資訊 ， 就 無法 經營 。 隨時 留意 身邊 的 機會 ， 才 能 掌握 主動權 。 經營 者 必須 保持 冷靜 的 頭腦 和 敏銳 的 洞察力 ， 才 能 正確 的 預測 事物 的 發展 趨勢 。 如果 經營 者 不能 冷靜 的 分析 形勢 、 預測 未來 ， 常常 因 思路不清 或 因 對 未來 悲觀 失望 而 做出 錯誤 的 決斷 ， 就 很 容易 使 企業 陷入 難以 逆轉 的 困境 而 不能 自拔 。 現代 商業 競爭 ， 首先 是 商業 情報 的 較量 。 而 商業 情報 發揮 應 有 的 作用 ， 離 不開 當事人 敏銳 的 商業 嗅覺 ， 以及 出色 的 決斷力 。 對 商人 來 說 ， 現代 科技 使得 資訊 的 傳達 非常 迅速 ， 必須 很 快 的 掌握 最 新 的 事件 和 新聞 ， 並 在 此 基礎 上 捕捉 商機 ， 才 能 有 更 大 的 勝算 。 在 商業 競爭 中 ， 日本人 正 是 憑著 嗅覺 敏銳 的 長處 ， 以 預謀 制勝 之 術 而 成為 商業 強國 的 。 一 個 麻木 遲鈍 對 市場 變化 不 敏感 ， 一 個 目光 短淺 對 市場 缺少 預見力 的 人 ， 是 註定 要 坐失 良機 的 ； 而 只有 像 李嘉誠 這樣 能 對 市場 的 變化 作出 敏捷 的 反應 ， 能 對 未來 的 行情 作出 準確 的 判斷 ， 才 能 從容不迫 把握住 一 次 又 一 次 稍 縱 即 逝 的 商機 。 對 市場 作出 一 個 正確 而 及時 的 判斷 和 行為 往往 會 帶來 財源 滾滾 ； 相反 ， 一 個 錯誤 而 魯莽 的 判斷 和 行為 將 導致 慘重 損失 甚至 一敗塗地 。 成功 的 企業家 對 市場 的 變化 應敏於 見微 ， 及時 調整 自己 的 產品 結構 和 行銷 策略 ， 時刻 跟蹤 市場 的 走勢 。 俗話說 ， 訊息靈 ， 百業興 。 在 瞬息萬變 的 市場 上 ， 經營 者 必須 具備 極 強 的 應變 能力 ， 隨時 做出 正確 的 決策 ， 而 決策 的 基礎 在於 耳聰目明 ， 獲取 大量 及時 、 準確 的 資訊 。 無論 做 什麼 生意 ， 必 先 瞭解 市面 的 需求 預謀 制勝 ， 只有 不斷 充實 自己 ， 才 能 追上 瞬息萬變 的 社會 。 那些 在 商場 有所 建樹 的 商人 和 企業家 ， 都 是 反應 機敏 、 善於 捕捉 商機 的 高手 。 靠 資訊 發財 ， 是 做生意 必 不可 少 的 法寶 。 沒有 資訊 ， 生意人 就 像 雙目 失明 的 盲人 ， 面對 四通八達 的 交叉 路口 不 知 如何 起步 。 一 則 有 價值 的 資訊 ， 一 個 準確 的 情報 ， 會 使 一 大 筆 生意 成功 。 在 國外 普遍 流行 這樣 一 個 觀點 ： 掌握住 資訊 ， 就 掌握 了 生意 的 命運 ； 失去 了 資訊 ， 就 失去 了 生存 的 基礎 。 李嘉誠 說 ： 「 精明 的 商人 只有 嗅覺 敏銳 ， 才 能 將 商業 情報 作用 發揮到 極致 ， 那 種 感覺 遲鈍 、 閉門造車 的 公司 老闆 常常 會 無 所 作為 。 」 多 年 來 ， 他 對 香港 本身 及 其 周圍 的 市場 環境 ， 特別 是 對 中國 大陸 的 經濟 發展 趨勢 ， 時刻 保持 著 前瞻性 關注 ， 這 讓 他 成為 香港 富豪 中 少有 的 有 著 世界性 眼光 的 大 企業家 。 一 個 錯誤 的 決定 要 比 沒有 決定 更 好 有 的 時候 一 個 錯誤 的 決定 比 沒有 決定 更 好 。 — — 馬雲 在 二○○○年 的 時候 ， 高盛 和 軟銀 的 兩千五百萬 美金 投資 到位 ， 馬雲 決心 放手一搏 ， 阿里巴巴 在 美國 矽谷 、 韓國 、 英國 倫敦 、 香港 快速 拓展 業務 。 但是 此時 ， 管理 的 危機 也 出現 了 ， 他 手下 的 那些 世界級 的 精英 都 開始 向 他 灌輸 他們 各自 的 理論 和 方法 。 阿里巴巴 美國 矽谷 研發 中心 的 同事 說 技術 是 最 重要 的 ； 一 家 全球 前 五百 強 企業 的 副總裁 認為 向 資本 市場 發展 是 最 重要 的 。 都 是 精英 的 言論 ， 都 說 得 有 道理 ， 馬雲 開始 拿 不定 主意 了 。 他 說 ， 五十 個 聰明 人 坐 在一起 ， 是 世界 上 最 痛苦 的 事情 。 此時 ， 才 成立 一 年 的 阿里巴巴 已經 變成 了 跨國 公司 ， 員工 來自 十三 個 國家 。 在 納斯達克 草木皆兵 的 時代 ， 面對 未來 的 發展 ， 馬雲 無法 拿定 主意 ， 公司 在 風雨飄搖 之中 。 阿里巴巴 召開 了 員工 大會 。 馬雲 全盤 托出 了 他 的 網站 模式 ： 不 做 門戶 ， 也 不 做 B2C ， 而是 做 面對 中小企業 的 企業 對 企業 。 會 上 的 爭論 異常 激烈 。 當時 的 中國 互聯網 市場 ， 雖然 美國 的 三 大 模式 都 能 找到 ， 但 絕大多數 網站 都 是 門戶 網站 。 那 天 會議 上 的 大多數 人 認為 做 一 個 像 雅虎 、 新浪 那樣 的 門戶 網站 是 唯一 可行 的 方案 。 但 馬雲 堅定 的 說 ： 「 大部分 人 看好 的 東西 ， 你 就 不要 去 做 了 ， 已經 輪 不 到 你 了 ！ 」 二○○○年 年底 ， 阿里巴巴 破釜沉舟 ， 啟動 「 回到 中國 」 戰略 ， 隨後 進行 全球 大 裁員 。 事 後 馬雲 不止 一 次 的 說 ： 「 在 網路 經濟 時代 ， 有時 一 個 錯誤 的 決定 要 比 沒有 決定 更 好 。 在 做 決定 的 過程 中 如果 一 個 決定 出來 以後 有 百分之九十 的 人 說好 的 時候 ， 你 就 要 把 這 個 決定 扔到 垃圾桶 裡 去 。 因為 那 不