， 其 市場 空間 在 不斷 的 成長 ， 公司 的 利潤 也 越來越 大 。  根據 研究 表明 ， 在 企業 創始 階段 ， 往往 有 百分之八十六 的 精力 用 在 「 紅海 戰略 」 上 ， 僅有 百分之十四 用 在 「 藍海 戰略 」 上 — — 探索 未 開發 的 市場 或 科技 ； 到 了 企業 利潤 顯著 成長 的 階段 ， 則 有 百分之六十二 精力 用 在 紅海 ， 百分之三十八 用 在 藍海 ； 最後 在 企業 明顯 獲利 的 階段 ， 往往 把 更多 的 精力 投注 在 未 開發 領域 的 探索 ， 此時 花費 在 紅海 的 精力 僅有 百分之三十九 ， 而 用 在 藍海 的 則 高達 百分之六十一 。 由此可見 ， 企業 要 取得 更 大 的 成功 ， 必須 由 血流成河 的 紅海 競爭 轉向 碧海 藍天 的 藍海 競爭 。  不幸 的 是 ， 邯鄲 學步 往往 是 許多 公司 最 喜歡 採用 的 競爭 方法 。 這 就 是 正面 跟進 的 理念 ， 急躁 、 粗心 而 又 缺乏 謹慎 的 思考 。 比如 凱馬特 ， 它 曾 是 現代 超市型 零售 企業 的 鼻祖 。 從 一九九○年 開始 ， 為了 與 前景 看好 的 沃爾瑪 進行 較量 的 戰略 ， 它 斥資 三十億 美元 ， 花 了 三 年 的 時間 對 原有 的 八百 家 商店 進行 了 翻新 ， 又 設立 了 一百五十三 家 新 的 折扣 商店 。 當時 ， 沃爾瑪 正 從 鄉村 地區 向 凱馬特 所在 的 市區 擴張 。 作為 回應 ， 凱馬特 的 CEO 也 效仿 沃爾瑪 ， 用 降低 數千 種 商品 的 價格 來 提高 自己 的 競爭力 ， 進而 發起 了 針對 沃爾瑪 的 直接 進攻 。 為了 彌補 其他 商品 的 降價 損失 ， 凱馬特 開始 增加 能夠 給 企業 帶來 較 高 利潤 的 服裝 的 銷售 。 五 年 之後 ， 這 個 付出 巨大 代價 的 降價 戰略 被 證明 是 不 成功 的 。 凱馬特 的 新店 在 執行 該 戰略 的 最初 三 年 裡 ， 每 平方 英尺 的 銷售額 由 一百六十七 美元 下降 到 了 一百四十一 美元 。 凱馬特 所 採購 的 服裝 要麼 積壓 在 倉庫 ， 要麼 清倉 大 拍賣 。 同時 ， 為了 競爭 ， 沃爾瑪 也 將 價格 降到 了 同樣 水準 。 這 種 直接 的 以 硬碰硬 、 邯鄲 學步 的 競爭 傾向 是 一 種 極 具 誘惑力 的 思路 ， 而且 一直 誤導 著 人們 。 這 個 推理 過程 是 這樣 的 ： 如果 我們 的 競爭 對手 可以 透過 某 種 改變 來 取得 成功 ， 那麼 我們 也 可以 做到 。 我們 只 需要 效仿 競爭 對手 一些 很 好 的 舉措 ， 就 可以 成為 市場 的 領導 者 。 也就是說 ， 如果 我們 的 競爭 對手 能夠 生產出 一 種 很 好 的 器材 ， 那麼 我們 也 可以 。 但是 ， 事實 上 ， 競爭 對手 的 改變 不一定 都 是 對 的 ， 而且 它們 的 改變 是 根據 自身 條件 所 做出 的 ， 所以 這 種 急躁 的 競爭 模仿 戰略 會 誤導 許多 公司 的 經營 者 ， 總是 針對 強大 的 競爭 對手 的 優勢 來 進攻 。 而 只有 對 市場 反應 最 靈敏 、 衝 在 最前面 的 企業 才 能夠 佔據 最佳 位置 ， 從而 最先 獲得 市場 機會 ， 賺得 超額 利潤 。 不能 創造 實用 價值 的 創新 沒有 意義 做生意 最 重要 的 是 你 明白 客戶 需要 什麼 ， 實實在在 創造 價值 ， 堅持 下去 。 — — 馬雲 創新 是 手段 但 不 是 目的 ， 創新 的 成果 只有 應用 於 實踐 並 產生 實際 的 價值 ， 創新 才 是 有 價值 的 ，否則 創新 只是 浮於 表面 的 天馬行空 的 想像 、 只 能 是 對 資源 與 時間 的 浪費 。 李開復 表示 ： 「 創新 固然 重要 ， 但 有用 的 創新 更 重要 。 」 實現 創新 創造 實用 價值 ， 首先 就 必須 做到 從 實際 出發 去 創新 。 在 這 一 點 上馬雲 做到 了 實處 ： 馬雲 在 二○○五 大陸 經濟 年度 人物 評選 創新 論壇 的 演講 中 談到 ： 「 阿里巴巴 要 幫助 中小企業 成功 。 這 個 思想 從 哪兒 來 呢 ？ 我 記得 應邀到 新加坡 參加 亞洲 電子 商務 大會 ， 我 發現 百分之九十 的 演講 者 都 是 美國 的 嘉賓 ， 百分之九十 的 聽眾 是 西方人 ， 所有 的 案子 、 例子 用 的 都 是 eBay 、 雅虎 這些 ， 我 認為 亞洲 是 亞洲 、 中國 是 中國 、 美國 是 美國 ， 美國人 打 NBA 打 籃球 打 得 很 好 ， 中國人 就 應該 打 乒乓球 。 回國 的 路 上 我 覺得 大陸 一定 要 有 自己 的 商務 模式 ， 是 不 是 e Bay 我 不 知道 ， 是 不 是 雅虎 我 也 沒有 看清楚 ， 但是 如果 圍繞 中小企業 幫助 中小企業 成功 我們 是 有 機會 的 。 」 馬雲 從 中國 實際 出發 的 這 種 認識 ， 促使 他 在 阿里巴巴 最初 構思 的 時候 ， 就 確定 了 阿里巴巴 要 從 大陸 國情 、 從 阿里巴巴 自身 的 特點 出發 ， 提出 了 阿里巴巴 成立 的 目的 「 是 透過 互 聯網 幫助 大陸 企業 出口 ， 幫助 國外 企業 進入 大陸 。 考慮到 推動 大陸 經濟 高速 發展 的 是 中小企業 和 民營 經濟 ， 因此 選擇 中小企業 作為 自己 的 主要 服務 對象 這 一 創新 之 路 。 」 從 實際 出發 思考 創新 之 路 的 馬雲 ， 同樣 堅持 著 創新 要 為 客戶 創造 實用 價值 這 一 理念 。 阿里巴巴 推出 的 阿里旺旺 即時 的 聊天 工具 ， 雖然 聊天 功能 沒有 QQ 的 大 ， 卻 是 針對 網路 交易 而 出現 的 ， 很多 的 功能 是 展現 和 方便 網路 交易 交流 的 特點 。 它 符合 了 會員 自身 的 實際 需求 ， 因此 推廣 進來 得到 很多 會員 的 認可 和 接受 。 收購 雅虎 中國 後 ， 馬雲 談到 新雅虎 中國 的 設計 時 提到 ： 「 酷 不 是 本質 的 東西 ， 酷 對 我 來說 很 難 ， 我 就 是 這樣子 的 ， 我們 酷 就 是 做 我們 自己 的 東西 ， 我們 不 希望 創造 酷 的 雅虎 ， 創造 更為 實用 的 雅虎 可能 更 重要 。 」 同樣 在 談到 支付 寶 的 設計 時 馬雲 說 ： 「 阿里巴巴 的 任何 技術 創新 管理 都 不 是 追逐 市場 ， 而是 追逐 客戶 。 淘寶 有 六百六十萬 用戶 ， 淘寶 所有 的 服務 都 是 專注 於 這些 使用 者 的 。 阿里巴巴 不 在乎 技術 創新 好 不好 ， 但 技術 創新 要 為 客戶 服務 。 支付 寶 沒有 什麼 技術 創新 ， 但是 管用 ！ 」 哈佛 商學院 終身 教授 邁克爾·波特 認為 ： 「 單純 的 、 無 明確 目的 的 技術 變革 並 不 重要 。 標新立異 的 企業 獲得 成功 的 關鍵 ， 就 是 找到 為 買方 創造 價值 的 途徑 ， 增強 企業 獨特性 ， 使 企業 獲得 的 溢價 大於 增加 的 成本 。 」 李開復 在 《 做 最 好 的 創新 》 中 寫道 ： 「 許多 人 會