就 看見 人們 扶老攜幼 ， 夾道 歡迎 他 ， 還 口口聲聲 地 稱 他 為 「 恩人 」 。 孟嘗君 這 才 十分 感動 地 對 馮諼 說 ： 「 先生 ， 您 幫 我 買 的 『 仁義 』 ， 今天 我 總算 親身 感受到 了 。 」 馮諼 說 ： 「 先 別 急 著 高興 。 狡猾 的 兔子 尚且 要 找 三 個 窩 ， 才 能 保 個 活命 。 現在 您 只有 薛城 一 個 安身 的 地方 ， 哪兒 夠 啊 ！ 我 願意 再 替 您 找 幾 個 安身 之 處 。 」 孟嘗君 答應 馮諼 的 請求 ， 給 他 好多 車馬 和 黃金 作為 費用 ， 馮諼 就 往 魏國 都城 大梁 的 方向 出發 了 。 馮諼 見 了 魏惠王 ， 對 他 說 ： 「 孟嘗君 是 個 不可多得 的 人才 ， 哪 個 諸侯 能 重用 他 ， 必定 能 富國強兵 。 如今 齊王 將 他 放逐 ， 不 知 誰 有 福氣 把 他 爭取到 手 ？ 」 魏惠王 一 聽 ， 馬上 把 原來 的 相國 調去 做 大 將軍 ， 想 聘請 孟嘗君 來 當 相國 。 而 另一方面 ， 馮諼 卻 先 趕回 齊國 ， 告訴 孟嘗君 ， 千萬 不要 答應 魏王 的 邀請 。 齊湣王 一 聽說 魏王 想 重金 禮聘 孟嘗君 當 相國 ， 開始 擔心 起來 ， 只得 請求 孟嘗君 再 回到 朝廷 當 相國 。 這時 ， 馮諼 又 對 孟嘗君 說 ： 「 您 可 請求 齊王 ， 把 先王 祭器 移到 薛城 ， 在 薛城 修建 先王宗廟 。 」 齊王 答應 了 。 宗廟 建成 ， 朝廷派 重兵 守護 ， 別的 國家 自然 不 敢 來 侵擾 薛城 了 。 馮諼 這時 才 對 孟嘗君 說 ： 「 現在 三窟 都 完成 了 ， 您 可以 高枕 無 憂識 時 察勢 ， 方圓 有道 第二 章 了 。 」 馮諼 的 狡兔 三窟 為 孟嘗君 設計 了 一 條 非常 好 的 退路 ， 值得 後人 學習 。 讓步 是 最 好 的 進攻 有時候 ， 讓步 就 是 最 好 的 進攻 方式 ， 因為 只有 先 退後 幾 步 才 能 跳 得 更 高 ， 只有 先 讓 一 步 ， 才 能 進 兩 步 。 我們 應該 知道 做人 不要 事事 處處 爭強 、 好勝 ， 不要 遇事 就 和 人 硬頂 ， 應該 明白 「 讓步 是 最 好 的 進攻 」 的 道理 ， 主動 讓步 並非 示弱 的 表現 ， 而是 一 種 圓融 的 處世 技巧 。 一 次 ， 蘇格拉底 在 大街 上 與 人 辯論 ， 結果 被 對方 踢 了 幾 腳 ， 但 蘇格拉底 卻 顯出 若無其事 的 樣子 。 有 人 對 此 迷惑 不解 ， 蘇格拉底 解釋 說 ： 「 我 沒有 必要 去 踢 一 頭 驢子 。 」 蘇格拉底 將 對方 比喻成 一頭 驢子 ， 也就是說 ， 智者 是 不應該 跟 一 頭 識 時 察勢 ， 方圓 有道 第二 章 驢子 計較 的 。 驢子 是 動物 ， 牠們 沒有 意識 、 思想 ， 控制不了 自己 的 言行 ， 所以 會 做出 一些 粗魯 的 事情 來 。 但是 人 是 有 智慧 的 ， 如果 與 動物 較勁 ， 那 與 動物 又 有 何 區別 呢 ？ 蘇格拉底 運用 這樣 的 思維 ， 避免 了 一 場 「 戰鬥 」 。 試想 ， 如果 換作 別人 ， 可能 會 衝上去 與 那 個 人 扭成 一 團 ， 你 打 我 一 拳 ， 我 踢 你 一 腳 ， 後果 可想而知 了 。 有時候 ， 讓步 就 是 最 好 的 進攻 方式 ， 因為 只有 先 退後 幾 步 才 能 跳 得 更 高 ， 只有 先 收拳 ， 才 能 出拳 有力 ， 只有 先 讓 一 步 ， 才 能 進 兩 步 。 比如 ， 在 企業 經營 過程 中 ， 如果 面對 強大 的 競爭 對手 ， 或者 市場 形勢 不 好 ， 在 某些 領域 自己 的 商品 前景 無望 時 ， 應 抽身 而退 ， 轉移 投資 方向 。 二十世紀 六○年代 初 ， 日本 日立 公司 為了 擴大 企業 規模 ， 發展 生產 ， 投入 了 大量 資金 ， 購買 新建 廠房 建築 材料 ， 新 添置 一些 設備 。 這時 ， 正 趕上 了 整個 日本 經濟 蕭條 時期 ， 現有 產品 滯銷 ， 賣 不 出去 ， 面對 這 一 嚴峻 情況 ， 日立 公司 有 兩 條 路 可以 選擇 ： 一 條 路 是 繼續 投資 ， 另 一 條 路 是 停止 投資 施工 。 日立 公司 經過 認真 討論 、 分析 、 研究 ， 最後 ， 果斷 決定 走 後 一 條 路 ， 停止 投資 ， 實行 戰略 目標 轉移 ， 把 資金 投放到 其他 方面 ， 積蓄 財力 ， 待機 發展 。 經過 實踐 證明 ， 日立 公司 的 決策 是 正確 的 。 從 一九六二年 開始 ， 日本 三 大 電器 公司 中 的 東芝 和 三菱 的 營業額 都 有 明顯 下降 ， 但是 日立 則 一直 到 一九六四年 仍 在 繼續 上升 。 進入 六○年代 後半 期 ， 一 個 新 的 經濟 繁榮 時期 來到 了 ， 蓄勢 已 久 的 日立 公司 不失 時機 地 積極 投資 ， 一九六七年 投入 了 一百零二億 日元 ， 一九六八年 上 半 年 就 突破 了 千億 大關 ， 達 一千二百二十億 日元 。 五 年 內 銷售額 提高 了 一 · 七 倍 ， 利潤 提高 了 一 ·八 倍 。 日立 公司 就是 及時 運用 了 「 退出 」 的 策略 ， 抓住 了 時機 ， 保存 了 實力 ， 獲得 了 成功 。 因此 ， 作為 企業 決策 者 ， 當 企業 在 危難 關頭 ， 要 有 膽有識 ， 看準 新識 時 察勢 ， 方圓 有道 第二 章 的 門路 ， 當機立斷 ， 實行 戰略 轉移 ， 及時 轉產 ， 調整 投資 方向 ， 企業 就 能 渡過 難關 ， 轉危為安 。 這裡 的 「 退 」 ， 並非 是 消極 地 退出 市場 ， 「 退 」 與 「 不 退 」 有時 的確 需要 經營 者 有 過人 的 膽略 ， 在 激烈 的 市場 競爭 中 ， 經營 者 應 冷靜 、 客觀 、 全面 地 分析 市場 形勢 ， 預測 市場 前景 ， 正確 掌握 「 退 」 的 藝術 。 做人 必須 要 靈活 ， 該 進 就進 ， 該 撤 就 撤 ， 不能 盲目 行動 ， 以致 失敗 。 更 不可 為 一時 賭氣 、 爭面子 ， 導致 全盤 皆 輸 ， 進而 喪失 了 從頭 再 來 的 機會 。 以退為進 的 心理 誘導 法 ， 用 在 商場 上 是 非常 有效 的 。 心理學家 為 推銷員 提出 一 種 推銷 方法 ， 這 種 方法 要求 推銷員 把 自己 想像成 買主 ， 即 從 買主 的 立場 出發 考慮 問題 。 當 買主 對於 推銷 的 產品 提出 批評 意見 時 ， 要 以退為進 ， 裝出 忘記 自己 推銷 使命 的 樣子 ， 同意 對方 的 觀點 ， 站 在 對方 一邊 說話 。 例如 ， 您 推銷 的 是 電風扇 ， 顧客 對 這 種 產品 挑剔 很多 ， 並 聲稱 不 買 電風扇 也 可以 。 這 時候 您 就 順 著 對方 的 意思 說話 ， 「 這 種 產品 確實 不 太 好