年 來 ， 許多 人 一直 不斷 思索 這些 問題 ， 終於 取得 這樣 一 個 答案 ： 成功 的 管理 者 ， 是 因為 他 具有 九十九％ 的 個人 威信 ， 和 一％ 的 權力 行使 。 管理 者 ， 其實 就 是 把 威信 發揮到 極致 ， 影響 他人 ， 從而 實現 目標 的 一 種 身份 ， 正 如 印度 聖雄 甘地 說 ： 「 經理 就 是 以身作則 來 影響 他人 。 」 一 個 人 之所以 為 他 的 上司 或 組織 賣力 工作 ， 絕大多數 的 原因 ， 是 上司 擁有 個人 威信 ， 像 磁鐵 般 征服 了 大家 的 心 ， 激勵 大家 勇往直前 。 曾經 聽到 一 位 下屬 推崇 他 的 經理 說 ： 「 你 和 他 在一起 相處 一 分鐘 ， 你 就 能 感受到 他 渾身 散發出來 的 光 和 熱 ， 我 之所以 努力 賣命 ， 乃是 因為 他 本身 具有 的 威信 ， 深深 吸引 我 。 」 借 力 使力 的 人脈 活用術 可 見 ， 威信 遠 勝過 權力 。 與其 做 一 位 實權 在 手 的 經理 ， 不如 做 一 位 渾身 散發 無比 「 威信 」 的 經理 。 做 一 位 成功 的 管理 者 ， 除非 我們 具備 了 相當 程度 的 威信 與 影響力 ， 否則 ， 很 難 贏得 下屬 的 信賴 和 忠心 。 有 一 位 頗 有 見地 的 企業 經理 在 研討會 上 ， 曾 單刀直入 地 告訴 職員 ： 「 在 現實 世界 裡 ， 眾所皆知 的 一流 管理 者 ， 無 一 例外 地 都 具有 一 種 罕見 的 人格 特質 ， 他們 處處 展現出 領袖 的 風範 。 他們 不但 能 激發 下屬 們 的 工作 意願 ， 又 具有 高超 的 溝通 能力 ， 動 之 以 情 ， 曉 之以理 ， 渾身 散發出 熱情 ， 尤其 重要 的 是 ， 他們 帶領 團隊 屢 創 佳績 ， 擁有 一連串 驕人 的 輝煌 成就 。 運用 獎賞力 與 強制力 來 管理 ， 也許 有效 ， 但是 如果 你 要 提高 自己 的 經理 威信 ， 贏得 眾人 的 尊重 和 喜愛 ， 建議 你們 要 盡 最 大 的 努力 以 影響 和 爭取 下屬 的 心 。 假如 你們 之 一 誰 能 做到 這 點 。 誰 就 能 成為 一 位 成功 的 經理人 ， 而且 也 可能 完成 許多 不可 完成 的 任務 。 」 優秀 的 管理 才能 ， 特別 是 個人 的 威信 或 影響力 ， 比 他 的 職位 高低 和 提供 優越 的 薪資 、 福利 來得 重要 許多 。 它 才 是 真正 促使 人們 發揮 最 大 潛力 ， 實現 任何 計劃 、 目我 │ 是 │ 氣 │ 場 │ 王標 的 魔杖 。 管理 者 需要 更多 的 是 令 人 懾服 的 威信 ， 而 不 是 令 人生畏 的 權力 。 而 是否 擁有 威信 ， 正 是 一 個 管理 者 能否 成功 的 關鍵 ！ 借 力 使力 的 人脈 活用 術 ◆ 第四 章 ‧ 借 力 使力 ， 領導 統御 對 下屬 進行 有效 指揮 指令 的 落實 ， 主要 是 藉著 定期 和 不 定期 的 檢查 來 進行 。 管理 者 可以 藉著 「 號令 」 進行 有效 指揮 。 發出 一 個 指令 是 容易 的 ， 但 要 正確 且 有效 地 發出 指令 則 是 困難 的 。 指揮 藝術 的 基本 要求 是 發出 的 指令 要 正確 ， 要 能 有效 地 執行 。 發出 正確 有效 的 指令 ， 其 要點 是 指令 要 明確 、 要 相對 穩定 。 只有 發出 的 指令 是 明確 清楚 的 ， 才 能 使 部屬 對 同 一 指令 產生 相同 的 理解 ， 員工 才 會 有 一致 的 行動 。 要 使 指令 明確 ， 在 發出 指令 時 就 要 使用 準確 的 詞語 ， 多 用 資料 ， 減少 中性 辭彙 和 模糊語 。 指令 應當 包括 時間 、 地點 、 任務 要求 、 協作 關係 、 考核 指標 和 考核 方式 等 內容 。 指令 還 應當 簡明 扼要 ， 一目了然 。 如果 指令 變化 太多 太 快 ， 缺乏 穩定性 ， 部屬 就 會 形成 一 種 採取 短期化 行為 的 傾向 ， 以便 撈取 好處 ， 或者 部屬 根本 不 信任 老闆 發出 的 指令 。 這 就 會 難以 管理 和 控制 我 │ 是 │ 氣 │ 場 │ 王 。 因此 ， 在 發出 指令 前 要 仔細 審查 指令 的 可行性 ， 在 執行 中 可能 遇到 的 阻力 ， 以及 處理 的 方式 。 向 部屬 解釋 清楚 指令 的 內容 和 要求 執行 的 原因 ， 以 統一 全 員 的 認識 。 如 在 執行 過程 中 發現 指令 有 不切實際 的 地方 ， 應 因 事因 時而 異 ， 區別 情況 採取 不同 的 補救 措施 ， 立即 更正 發現 的 原則性 的 錯誤 。 遙控 還 體現 在 落實 上 。 再 正確 有效 的 指令 如果 得 不 到 落實 ， 就 等於 沒有 指令 。 當然 落實 也 不 意味 著 要 「 一 竿子 插 到底 」 ， 使 老闆 陷於 瑣碎 的 日常 事務 之中 。 指令 的 落實 ， 主要 是 藉著 定期 和 不 定期 的 檢查 來 進行 。 以 檢查 的 結果 或 抽查 的 結果 來 判斷 部屬 的 執行 情況 。 這樣 部屬 在 執行 時 就 不 敢 懈怠 。 艾科卡 在 福特 汽車 公司 總經理 和 克萊斯勒 公司 總裁 職位 上 時 ， 採取 了 「 季 檢查 制度 」 來 實行 控制 。 每隔 三 個 月 ， 主管 與 直屬 部屬 坐下來 面談 一 次 ， 檢查 上 一 季度 的 成績 及 目標 完成 情況 ， 並 訂出 下 季度 的 目標 。 彼此 同意 後 ， 部屬 就 要 寫出 目標 ， 領導 者 在 其 上 簽名 。 艾科卡 認為 ， 這 種 方法 雖然 簡單 卻 很 有效 。 借 力 使力 的 人脈 活用 術 對 計劃 、 指令 的 執行 情況 進行 檢查 之後 ， 就 要 採取 強化 措施 。 執行 得 好 的 要 進行 強化 ， 給予 獎勵 和 表彰 ， 鼓勵 他們 再 創 佳績 。 執行 得 不 理想 的 ， 加以 批評 。 還要 區分 不同 的 情況 ， 採取 不同 的 糾正 偏差 的 措施 。 若是 指令 本身 存在 不 合理 的 地方 ， 影響 了 部屬 的 執行 效果 ， 那麼 糾正 方法 應 是 調整 指令 ， 使 其 更加 合理 和 切實 可行 。 若是 指令 本身 沒有 問題 ， 主要 是 部屬 執行 不力 或 方式 不當 導致 執行 效果 不佳 ， 則 一方面 要 給予 處罰 ， 另一方面 進行 適當 的 指導 。 若是 指令 本身 雖然 沒 問題 ， 但 大部分 部屬 都 沒 能 有效 執行 ， 重罰 難以 執行 ， 因為 「 法 不責眾 」 。 這時 可以 找出 執行 效果 最 好 的 ， 加以 重獎 ， 這 種 肯定 完成 者 的 處理 方式 可以 達到 鞭策 大部分 未 完成 者 的 作用 。 我 │ 是 │ 氣 │ 場 │ 王 ◆ 第四 章 ‧ 借 力 使力 ， 領導 統御 有效 發佈 命令 的 技巧 任務