種 心理 可以 維護 和 穩定 領導 者 的 威信 地位 ， 便於 領導 者 指揮 團體 實現 自己 的 目的 。 一旦 領導 者 有 了 過失 ， 只要 他 稍稍 有所 悔悟 ， 坦陳 過錯 ， 或 向 過失 的 危及 者 直接 道歉 ， 就 會 使 人們 真誠 地 原諒 和 加倍 地 信任 你 。 這樣 有 如 下 好處 ： （１） 維護 權威 ： 沒有 權威 的 領導 者 不 是 真正 的 領導 者 ， 維護 權威 是 每 個 領導 者 都 必須 重視 的 一 大 課題 。 有 了 過錯 和 失誤 ， 顯然 影響 了 權威 的 樹立 ， 許多 領導 者 或 敷衍 搪塞 ， 或 矢口否認 ， 或 避 而 不 談 ， 其實 這 反而 顯出 其 拙劣 和 愚蠢 。 痛快 地 承認 不足 ， 認識 過錯 ， 讓 人們 看到 你 勇敢 的 精神 和 坦誠 ， 能 奇蹟 般 地 增加 其 威信 。 （２） 顯示 胸懷 ： 宰相 肚 裏 能 撐船 ， 這 種 胸懷 也 是 一 個 領導 者 成熟 的 指標 。 一旦 有 了 過失 、 犯 了 錯誤 ， 領導 者 如 能 引咎 自責 ， 向 被 危及 的 一 方 坦陳 自己 過失 的 嚴重 ， 一定 能 給 人 胸襟 博大 ， 大度 容 人 的 印象 。 【 Success 系列 】 12 __UNDEF__ The wisdom of influencing people to get what you want 上下 兼顧 ， 反敗為勝 .
 
218 （３） 警策 他人 ： 有時 ， 某 項 工作 的 過失 是 領導 集團 所 犯 ， 或 本 與 某 領導 者 無 直接 關係 ， 而 這些 人 又 偏偏 心存僥倖 ， 或 企圖 蒙混 ， 不予 承認 ， 如果 某 領導 者 勇敢 站出 ， 首先 承認 自己 的 責任 ， 往往 能 令 其他 人 自慚形穢 ， 不得不 承認 錯誤 。 （４） 消除 隔閡 ： 主管 與 主管 之間 、 主管 與 下屬 之間 因為 工作 不可 避免 出現 隔閡 。 這 種 隔閡 或 矛盾 不 及時 消除 ， 勢必 影響 工作 。 借助 某 項 工作 失誤 之 契機 ， 主管 若 向 別的 主管 和 下屬 承認 過錯 失誤 ， 甚至 把 不 是 自己 的 過錯 也 攬過來 ， 往往 能 很 快 地 消除 偏見 、 隔閡 、 誤會 ， 增進 組織 團結 。 在 日常 生活 中 ， 當犯 有 小 的 失誤 而 被 別有用心 之 人 抓住 不 放 時 ， 我們 應 果斷 地 採取 「 厚 」 的 策略 ， 承認 錯誤 ， 以 使 對方 無 小辮子 可 抓 。 這樣 ， 一來 堵住 對方 之 口 而 自保 ， 二來 可 讓 大家 說 你 大度 和 真誠 ， 如果 對方 仍然 攻擊 你 ， 他人 會 對 他 產生 反感 。 西方 管理 學 不 懂 的 厚黑 謀略 運用 厚 黑 兩 手 ， 該 獎 則 獎 ， 該 罰 則 罰 的 領導 王道 219 .
 
第三 章 ‧ 第三 章 ‧ 上下 兼顧 ， 反敗為勝 勇於 激勵 下屬 盡職 盡責 厚黑 者 不 迴避 缺點 和 問題 ， 他們 不但 善於 積極 發現 問題 ， 還 積極 著手 解決 。 這樣 ， 才 能 管好人 ， 用 好人 。 ◇厚 黑型 領導 者 正視 問題 不 迴避 喜歡出 成績 不 喜歡 出 問題 ， 這 是 各 級 管理 者 的 共同 願望 。 但 事實 告訴 我們 ， 沒有 問題 只 是 相對的 ， 領導 者 程度 再 高 ， 公司 業績 再 好 ， 也 必然 會 存在 問題 和 不足 。 況且 ， 我們 抓 工作 的 過程 ， 就 是 克服 困難 和 問題 的 過程 ， 只有 摸清 了 問題 ， 才 能 心中有數 ， 對症下藥 做好 工作 。 應該 善於 發現 哪些 問題 呢 ？ 一 個 地方 ， 一 個 公司 存在 的 問題 是 多方 【 Success 系列 】 12 __UNDEF__ The wisdom of influencing people to get what you want 上下 兼顧 ， 反敗為勝 .
 
220 面 的 ， 但 歸納 起來 ， 主要 應 把握 以下 幾 點 ：一 是 善於 發現 事 關 全局性 的 問題 ， 二 是 善於 發現 本質性 問題 ， 三 是 善於 發現 潛在性 問題 。 可以 說 ， 善於 發現 問題 是 領導 者 的 一 種 能力 ， 也 是 勝任 一級 主管 應 具備 的 一 項 基本功 。 怎樣 才 能 有效 地 發現 問題 ？ 首先 要 必須 敢 揭短 、 敢 報憂 ， 勇於 正視 問題 ； 其次 是 必須 勤 觀察 、 勤 思考 ， 善於 透過 現象 看 本質 ； 再次 是 多 管道 、 多環節 地 廣開言路 。 厚黑型 領導 者 懂得 ： 任何 事情 在 進展 的 過程 中 ， 都 不可能 盡善盡美 ， 必然 存在 這樣 或 那樣 的 問題 。 減少 問題 的 上策 ， 就 是 勇於 正視 問題 ， 實事求是 地 查找 問題 ， 既 不能 怕 公司 損 聲譽 ， 又 不能 怕 個人 丟面子 。 唐太宗 李世民 勇於 納諫 的 事 大家 可能 都 知道 。 據 史書 記載 ， 他 先後 給 三十多 個 諍諫 的 人 晉官 賜金 ， 儘管 魏徵 曾 當 著 滿 朝 文武 的 面 ， 尖刻 地 批評 過 他 ， 使 他 感到 羞辱 難堪 ， 但 他 還是 把 魏徵 視為 「 鏡子 」 ， 大賞 魏西方 管理 學 不 懂 的 厚黑 謀略 運用 厚 黑 兩 手 ， 該 獎 則 獎 ， 該 罰 則 罰 的 領導 王道 221 .
 
第三 章 徵 十幾 次 。 作為 新 時期 的 管理 者 ， 有的 人 總 怕 別人 抓住 自己 的 「 尾巴 」 ， 說 自己 無能 ， 想 著 法子 遮遮藏藏 。 孰 不 知 ， 哪 個 單位 敢於 正視 現實 ， 勇於 查找 問題 ， 哪 個 單位 解決 疑難 問題 的 辦法 就 多 ， 工作 就 好 ， 否則 就 暴露出 領導 者 的 力不從心 。 抓 問題 必須 有 紮實 的 情報力 ： 耳 要聰 ， 目 要 明 ， 必要 細 ， 腦 要思 ， 在 真 知 、 深知 上 下功夫 。 耳 要 聰 ， 就 是 要 耳聽八方 。 身為 領導 者 ， 對 各 種 形式 的 會議 、 談心 、 同事 、 好友 一 間 的 七嘴八舌 等 ， 聽 多 了 ， 情況 熟 了 ， 問題 就 不 愁 找 不 到 。 乾隆 皇帝 文武滿堂 ， 劉墉 等 治世 之 能 臣 輔佐 在 側 ， 仍然 經常 微服 私訪 ， 查找 決策 管理 中 的 不足 和 難點 ， 目的 即 在 此 。 管理人 貴 在 細 ， 作為 領導 者 就 要 善於 從 一 人 一 事 、 一舉一動 等 細微 末節 處 發現 蛛絲馬跡 ， 然後 順藤摸瓜 找出 問題 。 腦 要思 ， 就 是 要 勤想 多思 。 抓 問題 是 一 項 艱苦 細緻 的 工作 ， 不下 一 番 功夫 ， 動 一 番 腦筋 ， 反反 【 Success 系列 】 12 __UNDEF__ The wisdom of influencing people to get what you want 上下 兼顧 ， 反敗為勝 .
 
222 覆覆 地 進行 推敲 是 不行 的 。 作為 一 名 領導 者 ， 即便 天資 超群 ， 才智 過人 ， 也 不能 查疑 無漏 ， 一貫 正確 。 這 就 要求 各 級 管理 者 必須 多 管道 、 多環節 地 廣開 言過 之 路 ， 博採 眾 長 ， 從諫如流