共同 的 溝通 語言 。 如此一來 ， 設計師 可以 看到 自己 投入 的 無形 力量 是否 受到 認同 ， 也 比較 清楚 自己 對 設計 專案 有 沒 有 貢獻 。 如何 評核 設計 績效 正 因為 創意 構思 需要 靈感 、 沒有 標準 答案 ， 所以 如何 評估 設計 績效 是 設計 公司 的 重要 課題 。 比如 ， 我們 要 員工 5 天 內 交來 5 張 圖 ， 時間 到 了 ， 員工 真的 交差 了 ， 但 沒 一 張 能 用 ， 怎麼辦 ？ 會 出現 這 個 情況 ， 有 幾 種 可能 ： 一 是 員工 的 創意 天賦 不 夠 ， 二 是 員工 不 夠 認真 ， 三 是 員工 認真 了 ， 只 是 認真 的 方向 錯誤 。 設計 公司 的 管理 制度 和 一般 企業 管理 是 不同 的 是 ， 製造業 將 工法 標準化 ， 生產 效率 是 可以 量化 、 可以 掌控 的 。 但是 在 創意 產業 ， 有 可能 花 了 10 天 做出來 的 設計 創意 ， 效果 卻 不及 只 花 了 2 天 產出 的 創意 。 所以 ， 這 個 行業 無法 用 「 努力 的 程度 」 來 衡量 產出 ， 反而 是 「 力求 表現 」 （ show-off ） 的 設計 活力 最 重要 。 傳統 的 管理 通常 強調 標準化 作業 ， 不 容許 因 個別 員工 力求 表現 ， 認為 自己 的 方法 比較 有 創意 而 產生 差異化 的 成果 。 但 設計 工作 要求 的 是 創新 ， 要 刻意 產生 具 差異化 的 成果 ， 設計 活力 與 創新 動力 的 重要性 遠勝 於 規章 制度 與 標準化 的 考量 。 在 這 種 情況 下 ， 要 如何 制訂 管理 目標 來 評核 設計師 的 工作 效益 ， 確保 設計師 會 全力以赴 ， 並且 有效 管控 設計 的 日程 、 成本 與 品質 呢 ？ 在 浩漢 ， 我們 乃是 以 共同 的 標準 訂出 有 數字 依據 的 績效 評估 目標 ， 如 稼動率 （ 一 個 月 有 多少 專案 的 「 產能 」 ） 、 創新 命中率 （ 創意 被 顧客 選中 的 機率 ） 。 主管 也 從 每 個 設計師 的 客觀 「 數字 」 中 暸解 及 評斷 員工 的 學習 動力 和 能力 優劣 。 基本 上 ， 浩漢 在 做 績效 評估 時 ， 採取 交叉式 的 評估 制度 。 主管 的 考核 屬於 垂直 系統 ， 專案 經理 的 評定 則 是 水平 系統 ， 交叉 形成 網狀 。 如此一來 ， 設計師 的 表現 不會 只 有 一 個 人 評定 ， 產出 的 設計圖 也 不會 只 有 一 個 人 看到 。 由於 每 個 專案 都 會 納入 不同 部門 的 人員 ， 包括 平面 設計 、 色彩 、 造型 設計師 ， 這 是 水平式 的 管理 ， 會 由 專案 經理 就 設計師 在 這 個 專案 的 表現 ， 做 橫向 的 評定 。 而 每 個 部門 又 有 該 部門 的 主管 ， 例如 平面 設計師 又 會 由 平面 設計 部門 的 主管 做 縱向 的 考核 。 比方說 ， 如果 某 個 設計 專案 必須 在 某 年 某 月 某 日前 完成 ， 專案 經理 可以 在 知識 管理 平台 上 找到 3 位 最 適合 的 設計師 ， 要求 他們 在 設計案 截止日 之前 貼出 5 個 設計 構想 。 如果 設計師 在 期限 前 完成 並 上傳 ， 案子 就算 結束 ， 如果 進度 落後 ， 則 系統 就 會 自動 舉發 。 設計師 的 認真 程度 往往 反映 在 他 的 「 設計 活力 」 上 。 我們 希望 即使 只有 短短 幾 天 完成 設計 ， 設計師 仍然 從 一 開始 就 要 有 「 想 辦法 做到 最 好 」 的 決心 ， 而 不能 心 存 「 再 『 多 給 』 我 兩 天 ， 我 就 可以 把 事情 做到 『 最 好 』 」 的 想法 。 專案 經理 集結 手 上 的 設計 構想 之後 會 啟動 評價 機制 ， 邀請 資深 設計師 、 甚至 客戶 和 外部 專家 ， 透過 知識 管理 系統 評價 設計 提案 。 如果 某 個 設計 構想 獲得 青睞 ， 那麼 提出 構想 的 設計師 就 會 獲得 績效 加權 。 需要 特別 強調 的 是 ，浩漢 乃是 利用 網路 系統 即時 展現 和 溝通 創意 ， 提升 所有 設計 成果 的 「 能見度 」 。 比如 透過 「 知識 管理 平台 」 （ KMO ） ， 無論 是 剛 入門 的 新人 或 資深 老將 ， 每 一 位 設計師 創作 的 完整 過程 （ 從 報告 到 草圖 、 數模 、 效果圖 、 模型 ） 大家 都 一目了然 ， 設計師 的 努力 成果 與 認真 程度 ， 上司 和 同事 都 看 在 眼 裡 。 浩漢 希望 借助 這 種 透明化 的 系統 ， 將 個人 主觀 評定 的 情況 降到 最 低 ， 避免 優秀 人才 感覺 受 壓抑 。 如此一來 ， 有 潛力 的 年輕人 也 能 有 充分 的 表現 機會 ， 比較 容易 被 發掘 。 朝向 T型 人 邁進 在 浩漢 ， 公司 內部 經常 同時 有 10來 個 專案 在 進行 ， 一 個 設計師 手 上 可能 接下 好幾 個 專案 。 設計師 參與 的 專案 愈 多 ， 產值 就 愈 高 ； 他 的 作品 愈 受 青睞 ， 被 選中 的 命中率 愈 高 ， 他 的 考績 就 愈 好 。 設計師 所有 的 作品 都 放 在 公司 網路 裡 ， 會 留下 紀錄 ， 設計師 時時刻刻 都 可 看出 自己 有沒有 進步 。 如果 設計師 的 設計 構想 雀屏中選 的 機率 愈來愈 高 、 績效 愈來愈 好 ， 自信心 自然 也 會 提升 ， 這 時候 若 能 再 加強 溝通 技巧 ， 就 很 容易 脫穎而出 ， 成為 設計 管理 人才 。 所以 知識 管理 系統 不但 能 協助 設計師 自我 管理 ， 也 協助 公司 找到 有 潛力 的 管理 人才 。 不過 ， 設計師 愈 往 上 走 ， 可能 在 商業 上 的 敏銳度 、 跨 領域 學習 和 合作 的 能力 以及 策略性 思考 的 能力 等 ， 都 需要 進一步 加強 。 換句話說 ， 必須 愈來愈 朝著 T型 人 （ 深度 與 廣度 ） 的 方向 邁進 ， 才 能 更 上 一 層 樓 。 應用 知識 管理 系統 可以 讓 所有 設計師 站 在 同 一 個 基準點 上 進行 良性 競爭 ， 除了 彼此 觀摩 比較 外 ， 更 可以 經過 時間 累積 ， 看到 真正 的 問題點 和 設計師 的 真正 實力 。 公司 再 根據 累積 的 結果 ， 調整 管理 模式 ， 強化 組織 的 設計 活力 。 不過 對 設計 專業 公司 來 說 ， 不論 是 經營 管理 、 組織 發展 還 是 國際化 的 努力 ， 都 需 回歸到 設計 專業 的 本質 來 看 。 比方說 ， 如果 設計 提案 不能 令 客戶 滿意 ， 就 要 反思 設計 流程 與 創新 成果 ， 而 不 是 將 責任 推到 客戶 身 上 。 同理 ， 無論 設計 工具 、 公司 制度 或 工作 環境 的 改善 ， 都 需 以 「 產出 更 好 的 設計 與 創意 」 為 依歸 。 如果 員工 的 創意 產出 並 未 因 上述 措施 而 有所 提升