考 記憶 已 是 沒有 意義 ， 讀書 應該 ?
 
重 過程 和 概念 （ context / concept-driven ） 。 只要 能夠 培養 解難 、 觀察 和 分析 能力 ， 不論 在 任何 行業 都 會 成功 。 一 個 職場 新人 只要 比 別人 善於 觀察 、 解 盧永仁 分享 如何 能 成為 群體 裏 的 領袖 運籌帷幄 與 C EO 對話 難 、 溝通 ， 在 適應期 後 ， 我 相信 他 不一定 比 富 經驗 的 人 遜色 。 張 ： 決定 不 做 科學家 後 ， 因緣際會 下 麥肯錫 （ McKinsey ） 聘用 了 你 ， 過程 是 怎樣 的 ？ 盧 ： 完成 博士 學位 後 我 本來 打算 教書 ， 而且 早已 獲 哈佛 、 史丹福 等 醫學院 取錄 ， 因為 我 在 讀 博士 期間 已 發表 了 20 篇 論文 。 我 屬意 哈佛 ， 可是 到 哈佛 面試 時 ， 發現 波士頓 寒風凜冽 ， 積雪 甚 厚 ， 我 回想起 在 英國 已 度過 了 灰濛濛 的 七 年 ， 突然 醒覺 自己 不 想 繼續 這樣 生活 ， 也 不 想 成為 科學家 。 我 打算 回流 香港 ， 商界 似乎 是 唯一 選擇 。 但 讀 了 多 年 科學 ， 我 對 經濟 、 金融 、 管理 等 一無所知 ， 於是 便 苦苦 思量 該 如何 為 自己 搭建 台階 。 當時 劍橋 就業 中心 的 職員 告訴 我 ， 商界 也 需要 研究 和 解難 的 人才 ， 那 就 是 管理 顧問 。 我 立即 打探 哪 一 家 顧問 公司 屬 首屈一指 ， 直至 今天 我 深信 答案 仍然 是 麥肯錫 。 雖然 麥肯錫 的 招聘 廣告 指明 招攬 商科 精英 ， 但 我 儘管 一 試 ， 寄出 履歷 ， 而 他們 又 竟然 安排 面試 。 當時 公司 要 我 預留 一 整 天 時間 在 倫敦 面試 ， 並 包辦 食宿 、 交通 開支 。 當天 到底 做 了 甚麼 我 已 忘 得 一乾二淨 ， 因為 我 對 商科 真的 一竅不通 ， 他們 問 的 我 通通 不 懂 ， 只 憑 常識 作答 。 兩 星期 後 我 竟然 收到 第二 次 面試 的 通知 ， 他們 說 雖然 我 全部 答錯 ， 但 很 欣賞 我 「 先立論 ， 再 證明 對錯 」 的 邏輯 思維 ， 這 就 是 我 讀 博士 時 學會 的 思考 方法 。 張 ： 為甚麼 麥肯錫 願意 聘用 沒有 工作 經驗 ， 而且 不 是 商科 畢業 的 你 ？ 與 盧永仁 博士 對話網 上行 之 父 盧 ： 當年 麥肯錫 剛 開始 嘗試 聘請 一些 非商科 畢業 精英 ， 希望 吸納 擁有 思考 能力 （ brainpower ） 的 人 ， 並 認為 思考 能力 不能 從 書本 得來 。 從前 畢業生 在 麥肯錫 一般 擔任 分析師 ， 兩三 年 後 完成 M B A 課程 就 可 成為 顧問 。 當年 我們 一 獲聘 就 要 到 瑞士 V e v e y 鎮 修讀 麥肯錫 開辦 的 mini .
 
MBA ， 它 把 哈佛 大學 的 兩 年 MBA 課程 濃縮成 三 個 月 ， 公司 並 以 直升機 接載 各 方 教授 前來 位處 山頂 的 豪華 酒店 任教 。 我們 一 天 做 五 個 個案 研究 ， 辛苦 得 要命 。 話 雖 如此 ， 我 從 沒 感到 後悔 ， 因為 一切 對 我 而言 都 很 有 新鮮感 。 完成 課程 後 我 在 麥肯錫 的 倫敦 辦公室 工作 了 約 大半 年 ， 因 我 的 背景 始終 與 醫學 、 藥理 等 有關 ， 而 歐洲 不少 跨國 藥廠 都 是 麥肯錫 的 客戶 ， 所以 我 便 負責 處理 這些 項目 。 八十年代 後期 亞洲 四小龍 冒起 ， 可是 麥肯錫 在 亞洲 只有 東京 分公司 ， 因此 打算 於 經濟 起飛 的 香港 設立 亞洲 第二 個 基地 ， 專責 日本 以外 的 亞洲 事務 。 公司 希望 找 個 華人 負責 管理 ， 可是 一直 沒有 合適 人選 ， 所以 最後 邀請 了 仍 算 新人 的 我 回流 香港 。 機緣 巧合 之下 ， 我 在 1988年 回 港 ， 與 另外 數位 顧問 創立 麥肯錫 香港 分公司 。 加入 香港 電訊 ， 累積 實戰 經驗 張 ： 回 港 後 要 處理 大型 項目 嗎 ？ 盧 ： 那 是 八十年代 ， 我們 要 向 本地 公司 推銷 麥肯錫 上百萬 港元 的 顧問 服務 ， 誠 非 易 事 ， 連 當時 和 黃 的 董事 總經理 馬世民 （ S im on .
 
Mu rr ay ） 也 嫌 我們 收費 高昂 ， 不 感興趣 ， 我 也 不 相信 運籌帷幄 與 C EO 對話 李嘉誠 會 有 興趣 請 人 教 他 做生意 。 我們 當時 的 兩 大 客戶 就 只有 香港 政府 及 大東 電報局 （ 後 為 香港 電訊 ） ， 我 在 麥肯錫 的 最後 一 個 項目 就 是 為 大東 電報局 合併 兩 家 子公司 — 香港 電話 公司 及 CSL ， 成為 香港 電訊 。 當時 ， 香港 電訊 總裁 致電 招攬 我 ， 為 他們 實踐 我 以 顧問 身份 策劃 的 方案 。 他 還 問 我 在 麥肯錫 領 多少 工資 ， 大概 是 認為 直接 聘用 我 ， 要 比 光顧 麥肯錫 來得 化算 吧 。 我 於 1990年 加入 香港 電訊 ， 為 他們 完成 合併 計劃 。 陳 ： 香港 電訊 有 甚麼 打動 了 你 ？ 盧 ： 博士 畢業 後 ， 我 在 麥肯錫 學到 大量 管理 概念 和 金融 知識 ， 但 作為 顧問 ， 我 的 建議 始終 流於 理論 ， 在 實踐 上 可謂 毫無 經驗 。 香港 電訊 給 我 這 個 寶貴 機會 去 親自 實踐 這些 理論 ， 我 便 放膽 一 試 。 舉 個 例子 ， 客戶 本身 是 由 A 走到 B ， 但 我 建議 他 應該 由 A 走到 C ， 紙上談兵 時 那 是 一 條 直線 ， 但 實際 上 要 走到 C 可能 要 解決 其他 棘手 問題 ， 我 需要 吸收 這些 經驗 。 在 人生 交叉點 衡量 機會 成本 張 ： 一 次 合併 ， 促使 William 加入 香港 電訊 ， 並 位居 高層 。 可是 這 還 只 是 William 仕途 的 開端 。 台 下 觀眾 有 問題 發問 嗎 ？ 馮穎倫 ： 你 在 讀書 及 工作 生涯 裏 有 作 過 甚麼 難忘 的 抉擇 嗎 ？ 盧 ： 當然 有 ， 例如 工作 上 一些 重要 的 商業 決定 ， 甚至 是 自己 轉工 與否 的 決定 。 我 在 麥肯錫 學會 的 第一 個 概念 ， 就 是 P r i nc i p le s .
 
of .
 
Corporate .
 
Finance 一 書 上 所 說 的 ： 所有 選擇 都 建基 於 機會 與 盧永仁 博士 對話 網 上行 之 父 成本 （ opportunity . cost . of . capital ） ， 人生 也 一樣 ， 只 是 人生 不能 重頭 開始 。 每 一 次 做 決定 時 ， 我們 都 要 想想 它 有 甚麼 機會 成本 。 不 這樣 做 的話 ， 有 其他 更 好 的 選擇 嗎 ？ 細心 分析 後 ， 就 可以 此 為 理據 ， 說服 自己 作出 合適 抉擇 。 我 認為 目前 遇 過 最 難 的 抉擇 就 是 當年 放棄 科研 ， 踏足 商界 ； 另外 就是 2000年 的 一 個 錯誤 決定 。 我 在 香港 電訊 任職 八 年 ， 直至 九十年代 末 ， 我 加入 了 花旗 銀行 擔任 香港區