因為 和 銀行 關係 良好 ？ 林 ： 其實 上市 很 簡單 ， 三 年 抱 五 （ 三 年 賺 五千萬 ） 也 不如 想像 般 困難 。 上市 門檻 至今 沒 怎樣 改變 ， 但 當時 賺錢 比 現在 容易 。 陳 ： 你 好像 有 幾 項 上市 紀錄 ， 到底 是 甚麼 ？ 林 ： 我們 上市 時 正 值 中國 加入 世貿 ， 市場 相當 淡靜 ， 沒 太多 公司 上市 。 恰巧 有關 機構 正在 推廣 第二 板 ， 我 就 去 中環 中心 看 個 究竟 ， 一 看 之下 發現 公司 已 達 門檻 ， 所以 決定 上市 。 對方 生怕 收費 太 高 會 令 我 卻步 ， 甚至 主動 把 服務費 降至 一百多萬 。 連同 約會 洽談 的 費用 ， 我 只 用 了 六百多萬 就 成功 上市 。 其實 也 多虧 優質 核數師 和 銀行 的 支持 ， 加上 我 一向 凡事 如實 匯報 ， 就 能 成功 。 不過 當時 我 不 知道 上市 有 甚麼 用 （ 笑 ） ， 只 是 公司 上市 能 令 員工 更 安心 ， 也 可 吸引 更多 員工 。 正 因 公司 上市 ， 我 才 能 在 後來 的 十多 年 找到 更多 優秀 員工 ， 股票 炒賣 我 反而 不 太 了解 ， 對 我 也 沒 多 大 影響 。 與 林偉駿 對話 零售 的 小 巨人 張 ： 1999年 ， Coils 的 公司 在 主板 上市 ， 股票 編號 是 0759 。 上市 對 很多 公司 來 說 是 終極 目標 ， 它們 認為 上市 後 業務 自然 會 一帆風順 。 事實 又 是否 如此 ？ 陳 ： 先 提醒 大家 一 句 ， 其實 上市 一 刻 ， 只 代表 上市 公司 剛剛 誕生 ， 但 不少 人 在 上市 後 只 在意 公司 升值 多少 ， 想 快點 賣盤 。 這 辜負 了 很多 投資 者 的 信任 ── 路演 時 所 提倡 的 經營 理念 ， 竟 在 一朝 幻滅 ， 變成 只 重 套現 。 林 ： 1999年 上市 事出 偶然 ， 沒有 長遠 計劃 ， 經營 方式 沒 變 ， 也 沒有 龐大 資金 ， 要 改革 也 無從 入手 。 幸好 工廠 一直 有 妥善 的 五 年 計劃 ， 經營 順利 。 上市 時 我們 在 工廠 自動化 方面 花 了 很多 工夫 ， 共 投資 七億 。 但 在 兩 個 五 年 計劃 過後 ， 就 遇上 2008年 的 金融 海嘯 。 上市 的確 令 我們 雄心萬丈 ， 但 產量 一直 上升 的 日子 ， 總有一天 會 成為 過去 。 陳 ： 你 認為 這 是 大勢 所 趨 嗎 ？ 林 ： 這 是 因為 國內 的 競爭 趨向 白熱化 ， 所有 行業 都 過度 生產 ， 供應 大於 需求 。 加上 國內 發展 逐漸 成熟 ， 人才 輩出 ， 帶來 新 競爭 ， 也 令 行業 飽和 ， 工廠 因而 碰上 難關 。 工廠 一直 跟從 五 年 計劃 發展 ， 很 穩定 ， 金融 海嘯 前 的 生產量 也 不 是 特別 多 。 但 國內 變化 實在 比 我 預計 的 大 ， 我 未 有 想到 2008年 會 有 如此 多 的 外資 撤退 ， 換上 國內 人士 當家 。 他們 的 經營 模式 和 理念 ， 和 我 一直 接洽 的 日本人 、 歐美人 十分 不同 。 中國人 講 關係 ， 把 生意 分給 有 關係 的 人 ， 但 日本人 和 歐美人 較 重 數據 。 當時 要不是 每 晚 出席 飯局 ， 工廠 很 可能 已 倒閉 。 高瞻遠矚 與 C EO 對話 張 ： 身形 也 是 從 那時 開始 出 變化 嗎 ？ 林 ： 不 是 ， 只有 和 員工 吃飯 時 我 才 喝 酒 。 我 不 喜歡 和 客人 喝 酒 ， 因為 我 認為 自己 不用 應酬 他們 ， 只 需 推銷 貨品 。 陳 ： 面對 對手 不 按 章法 出 牌 ， 你 怎麼辦 ？ 林 ： 我 不 想 和 那些 人 鬥 ， 加上 《 勞動法 》 出台 ， 普通 民工 的 價值觀 有 變 ， 而 工廠 有 上萬 名 員工 ， 實在 再 難以 經營 ， 不得不 作出 抉擇 。 金融 海嘯 對 我 的 影響 不 算 大 ， 到 了 2009 、 10年 我 才 決定 壯士斷臂 。 開創 零食屋 ， 讓 廠 內 年青 同事 有 出路 張 ： 面對 金融 海嘯 和 國情 有 變 ， 你 選擇 逐步 退出 電子 零件 市場 ， 轉向 發展 零食 業務 ， 但 兩 門 行業 實在 沒有 甚麼 共通點 吧 。 林 ： 2010年 春節 時 我 已 通知 民工 ， 假期 後 可以 選擇 不再 來 工廠 上班 ， 規模 由 一萬 人 縮減 至 四千 人 。 那時 經濟 剛 復甦 ， 很多 工廠 重新 開設 ， 工人 不 愁 沒有 工作 。 當時 銀行 對 我 在 此時 縮減 規模 也 感 奇怪 。 回到 香港 ， 我 也 告訴 同事 將 逐步 離場 和 轉行 。 當時 我 已 江郎才盡 ， 打算 處理好 香港 的 事 後 就 回到 國內 ， 退隱 江湖 。 雖然 我 是 大 股東 ， 但 我 作為 領導 必須 負責 。 我 向 全 工廠 上下 說 我 辜負 了 他們 ， 並 辭任 CEO 。 外面 雖然 有 不少 工作 ， 但 總 有些 家庭 的 生計 受 影響 ， 我 也 無法 扭轉 局勢 ， 所以 可謂 江郎才盡 。 我 不 應 再 炫耀 ， 甚至 應 切腹 。 與 林偉駿 對話 零售 的 小 巨人 張 ： 那 為甚麼 會 轉投 零食 行業 呢 ？ 林 ： 那時 我 請 幾 位 年輕 員工 發展 這 項 計劃 ， 希望 他們 能 獲取 服務業 和 零售業 的 經驗 ， 對 其 履歷會 有 幫助 。 我 在 2006 、 07年 參與 中小企 委員會 ， 明白 到 香港 只有 服務業 有 前景 ， 要 發展 工業 必須 回到 國內 ， 但 國內 人士 始終 是 「 地頭蟲 」 ， 我們 總會 陷於 劣勢 。 當時 員工 並 沒有 刻意 要 我 這樣 做 ， 公司 若 結業 就 轉工 也 是 常理 ， 但 提攜 年輕人 是 我 的 責任 。 我 叫 他們 物色 舖位 ， 甚至 在 店舖 的 最 前線 面對 顧客 。 這 對 工廠 同事 來 說 並 不 容易 適應 ， 我 也 十分 明白 。 陳 ： 正 如 我 作為 教授 ， 要 到 前線 四處 找 學生 也 不 容易 。 但 只要 倒過來 想 ， 「 若 沒有 好 學生 ， 我 又 怎能 做 一 位 好 教授 ？ 」 就 自然 釋懷 。 林 ： 不論 是 之前 被 某 品牌 飲品 杯葛 ， 還是 到 今天 有 250 家 分店 ， 我 從來 沒有 看好 阿信屋 。 我 開設 了 不同 類型 的 店舖 作 測試 ， 發現 香港 市場 實在 太 小 ， 就 只 有 七百萬 人 ， 而 固有 經營 者 已 改變 我們 的 生活 習慣 ， 我們 要 站 得 住 腳 很 不 容易 。 超市 零售額 每 年 約 五百億 ， 連同 其他 零售 項目 約 九百億 ， 不少 都 由 首富 掌控 ， 實在 再 難 分 一 杯 羹 ， 我 也 深知 攻不下 那些 城池 ， 不會 與 他 硬 碰 。 只是 難得 有 機會 在 這 方面 發展 ，