資訊 科技 行業 的話 ， 可能 會 坐失 良機 。 該 公司 當然 也 用 股權 等 利益 游說 我 加入 。 雖然 有 股權 ， 但 其實 基本 薪金 有所 調降 ， 不過 我 仍 決定 回 港 。 新 機遇 只 是 原因 之 一 ， 另外 就是 父母 在 2000年 雙雙 退休 ， 當時 姐姐 已 移民 澳洲 ， 只有 我 可以 照顧 父母 。 假如 當時 我 繼續 在 內地 經營 ， 以後 可能 不再 願意 回 港 。 內地 消費品 市場 實在 太 大 ， 相較 之下 香港 市場 只 會 顯得 愈來愈 小 。 我 覺得 ， 在 2000年 回 港 發展 資訊 科技 這 門 方興未艾 的 行業 ， 應該 是 我 回 港 的 唯一 契機 ， 再 加上 照顧 父母 的 私人 理由 ， 我 終於 決定 回 港 。 張 ： 你 加入 了 資訊 科技界 ， 今天 我們 訪問 的 理應 是 科技 企業 的 CEO ， 事實 卻 不然 。 你 在 IT 界 所 待 時間 不 長 。 陳 ： 是 科技股 泡沫 先 爆破 ， 還是 你 率先 撤離 ？ 盧 ： 是 我 先 離開 的 。 那 公司 不 是 不 好 ， 它 的 人才 很 傑出 ， 都 是 不同 行業 的 頂級 精英 ， 而且 深 富 創業 精神 。 但是 入職 兩 個 月 後 ， 我 發現 其 業務 比較 「 虛無 」 ， 雖然 協助 一些 公司 上 了 市 ， 卻 無法 保證 那些 公司 能夠 兌現 上市 承諾 。 這些 「 承諾 」 ， 其實 只 是 我 和 深圳 的 程式 設計員 的 一些 念頭 ， 是否 真 能 發展成 如同 其他 老牌 上市 公司 一樣 實在 的 業務 ？ 與 盧韋柏 對話 最 年輕 的 行長 兩 個 月 後 ， 我 發現 這 種 業務 非 我 所好 。 以往 ， 我 都 是 理解 消費者 的 真實 需要 ， 然後 構思 產品 ， 滿足 這些 需要 。 但 現在 的 業務 裏 ， 這些 需要 還 沒有 出現 ， 有 的 只 是 一 個 概念 ， 由 資本 市場 在 背後 支持 。 我 覺得 這 份 工作 不 適合 我 ， 所以 入職 兩 個 月 後 就 辭職 了 ， 只是 辭職 需要 三 個 月 通知 ， 所以 我 在 該 公司 逗留 了 五 至 六 個 月 。 那 一 刻 ， 我 有點 掙扎 。 既然 我 在 消費品 市場 發揮 不 俗 ， 要不要 視 回 港 為 錯誤 決定 ， 再次 到 內地 發展 ？ 然而 ， 我 又 想 照顧 父母 ， 所以 還是 決定 留在 香港 。 還 記得 我 與 朋友 曾經 分析 哪 門 行業 既 能 學習 新 事物 ， 又 能 有所 發展 ， 結論 是 資訊 科技 或 銀行業 。 碰巧 那 朋友 從事 銀行業 ， 問 我 有 沒 有 興趣 。 我 問 ： 哪 家 銀行 ？ 原來 就 是 花旗 銀行 。 銀行 大班 的 3E 口訣 陳 ： 花旗 銀行 會不會 記仇 ？ 盧 ： 為 我 面試 的 人事部 經理 ， 正正 就 是 當初 給 我 發 聘書 的 人 ， 不過 他 公私分明 ， 沒有 為難 我 ， 於是 我 在 2000年 加入 了 花旗 銀行 。 張 ： Weber 從此 踏上 「 大班 之 路 」 。 現在 交給 台 下 同學 ， 歡迎 向 Weber 發問 。 鄭靜雯 ： 謝謝 Weber 的 精彩 分享 。 你 在 大型 企業 擔任 高瞻遠矚 與 C EO 對話 CEO ， 如何 培育 和 帶領 團隊 ， 與 企業 一同 成長 ？ 盧 ： 謝謝 你 的 問題 。 不能 說 只有 我 帶領 團隊 ， 團隊 裏 人才輩出 。 我 常 說 自己 今天 的 成就 都 是 前人 努力 的 成果 。 既然 有 人 願意 在 我 身 上 冒險 ， 我 也 要 願意 在 別人 身 上 冒險 。 我 沒有 任何 銀行 經驗 ， 恍如 一 張 白紙 ， 但 別人 仍然 願意 給 我 機會 。 2001年 利率 協議 放寬 ， 各 銀行 都 可以 自由 決定 利率 ， 過程 涉及 很多 技術 問題 ， 本 應 由 經驗 豐富 的 人 帶領 ， 上司 卻 把 這 項 任務 交給 我 。 於是 我 一定 要 不斷 學習 ， 以免 丟人現眼 。 入職 後 首 兩 年 ， 我 連 周六 、 日 也 會 上班 ， 因為 我 不 想 輸 、 不 想 丟臉 。 領袖 除了 要 願意 在 別人 身 上 冒險 ， 也 要 清楚 每 個 團隊 成員 的 長處 和 短處 。 領導 才能 的 要訣 可 概括為 「 3E 」 ： envisioning （ 願景 ） ， 讓 團隊 成員 知道 前進 的 方向 及 其 好處 ； enabling （ 訓練 ） ， 讓 他們 知道 要 去 哪裏 還 不 夠 ， 還 要 教導 他們 如何 跑到 目標 ； 成員 跑 得 累 了 ， 就 需要 energizing （ 打氣 ） ， 給 他們 能量 和 鼓勵 。 這些 要訣 很 簡單 ， 但 我 銘記 於 心 ， 認為 它們 是 領袖 的 必備 素質 。 只要 領袖 能 做到 3E ， 最少 可以 「 夜半 敲門 也 不 驚 」 。 如果 做 不 到 3E ， 沒有 為 員工 指出 願景 和 機會 ， 或者 指出 了 卻 沒有 適度 訓練 和 鼓勵 的話 ， 一切 都 是 徒然 。 能 給 員工 願景 ， 予以 訓練 ， 一起 向 理想 邁進 ， 並 在 員工 疲累 時 加以 鼓勵 ， 這 位 領袖 已 具備 基本 條件 。 陳 ： 用 一 個 顯淺 例子 解釋 何謂 enabling 和 energizing 。 如果 你 要 一 位 警員 執行 職務 ， 卻 沒有 給 他 任何 裝備 ， 又 不 告訴 他 應 與 盧韋柏 對話 最 年輕 的 行長 依據 甚麼 法例 拘捕 犯人 ， 就是 做 不 到 enabling 。 Energizing 方面 ， 人 都 有 軟弱 的 時候 ， 但 只要 警務處 處長 願意 拍 一 拍 警員 的 肩膊 ， 或者 銀行 行長 願意 拍 一 拍 職員 的 肩膊 ， 對方 便 又 充滿 能量 ； 領袖 千萬 不要 吝嗇 這 種 鼓勵 。 不管 裝備 再 精良 ， 一 個 人 工作 久 了 ， 都 會 覺得 疲憊 ； 這 個 時候 ， 其他 團隊 成員 和 老闆 的 鼓勵 都 很 有用 。 鄺芷瀾 ： 在 盧 先生 的 職業 生涯 中 ， 最 困難 的 抉擇 是 甚麼 ？ 盧 ： 工作 方面 的 抉擇 ， 我 倒 不 覺得 困難 。 就 像 剛才 所 說 ， 我 做人 說一不二 。 抉擇 之前 ， 當然 要 衡量 各 個 選擇 的 好壞 ， 但是 下 決定 之後 ， 我 就 會 跟隨 我 的 金句 ： 「 有 前 無 後 ， 去 吧 ！ 」 人 很 有趣 ， 如果 走路 時 經常 顧慮 是 不 是 走錯 了 ， 最後 一定 會 出錯 。 然而 ， 如果 你 對 自己 說 ， 這 條 路 是 對 的 ， 你 往 下 走 吧 ， 最後 真的 會 發現 自己 是 對 的 。 加入 資訊 科技 行業 後 兩 個 月 ， 我 發現 這 不 適合 自己 ， 便 毅然 離開 。 我 不 想 蹉跎 歲月 ， 認為 這