理解 一 件 事 和 實際 去 執行 它 ， 是 完全 沒關係 的 兩 碼子 事 。 當 老闆 說 ： 「 無論如何 都 希望 大家 能 理解 ， 並且 去 執行 」 的 時候 ， 他 是 真的 很 誠懇 的 苦口婆心 在 說明 ， 而 眾 員工 也 願意 回應 老闆 所 說 的 ， 並 在 內心 發誓 「 我 知道 了 ， 一定 會 去 做 ！ 」 。 老闆 大多 相信 員工 真的 會 去 做 並 有所 期待 ， 而且 還 會 一廂情願 的 想 著 ， 「 太 好 了 ， 這樣一來 應該 就 能 有 獲利 了 」 。 有些 樂觀 的 老闆 或許 還 會 認為 ， 「 好 的 ， 這樣 就 行 了 」 ， 說不定 還 會 有 「 真 期待 這 次 的 結果 」 的 心情 也 說不定 。 我 真的 遇 過 這 種 狀況 。 曾 有 一 個 公司 ， 因為 員工 疏於 報告 、 聯絡 、 商量 的 緣故 ， 而 讓 公司 蒙受 極 大 的 損失 。 於是 老闆 心想 ， 「 當初 如果 能 確實 做到 報告 、 聯絡 、 商量 的話 ， 就 不會 遭受 那麼 大 的 損失 了 。 好 ！ 在 朝會 上 要 告訴 全體 員工 ， 要 讓 他們 以後 徹底 遵守 報告 、 聯絡 、 商量 這 件 事 」 。 於是 老闆 跟 全體 員工 說 ： 「 從 今 以後 一定 要 確實 報告 ， 而且 不要 忘記 聯絡 我 ， 要是 有 什麼 不 懂 的 地方 ， 一定 要 來 跟 我 商量 ！ 」 員工 們 也 很 真誠 的 認為 ， 「 老闆 說 得 很 對 ， 如果 能 好好 做到 這 件 事 ， 就 不會 損失 這麼 慘重 了 。 從 今 以後 一定 要 好好 的 做到 報告 、 聯絡 、 商量 。 」 在 心 中 暗暗 下 了 這樣 的 決定 ， 然後 朝會 就 結束 了 。 過 了 幾 天 之後 ， 情況 變 得 如何 呢 ？ 其實 根本 沒 什麼 改變 。 上司 還是 跟 以前 一樣 會 說 ， 「 碰到 那 種 狀況 要 來 商量 一下 呀 」 、 「 怎麼 會 忘 了 聯絡 ！ 給 我 振作 一點 ！ 」 、 「 為什麼 不 早一點 跟 我 報告 、 讓 我 知道 呢 ？ 」 ， 還是 生 一樣 的 氣 。 「 等一下 ！ 這樣 不 是 和 之前 一樣 沒有 什麼 改變 嗎 ？ 之前 那樣 拚命 點頭 都 說懂 了 不 是 嗎 ？ 到底 怎麼 了 ？ 」 這 還 只 是 公司 發生 了 事情 ， 遭受 損失 不久 之後 的 事 ， 老闆 當時 所 說 的 話 照理 說 還 留在 員工 的 腦 中 ， 印象 非常 深刻 才 對 。 但 儘管 如此 ， 大部分 的 人 還是 只有 用 頭腦 理解 ， 卻 沒有 落實 去 做 。 「 徹底 做到 報告 、 聯絡 、 商量 」 、 「 做 什麼 事 都 要 迅速 」 、 「 開朗 有 活力 的 公司 」 、 「 遵守 法令 規範 」 、 「 五 Ｓ 運動 」 、 「 努力 貫徹 成本 概念 、 減低 成本 」 等 ， 以上 這些 話 都 很 抽象 。 就算 理解 意思 也 會 想 ， 「 那 從 現在 起 該 做 什麼 才 好 ？ 」 。 也就是說 ， 根本 不 知道 要 執行 什麼 比較 好 。 只 聽到 這些 抽象 的 口號 就 能 去 執行 的 員工 ， 就 如同 剛剛 所 說 的 那樣 ， 一百 人 當中 只有 八 人 。 在 組織 當中 ， 要 只 讓 這 八 人 去 執行 和 其他 九十二 人 不同 的 工作 ， 是 很 困難 的 事 。 其他 的 九十二 人 會 對 那 八 人 說 「 你 在 做 什麼 ？ 」 、 「 一直 以來 都 很 順 呀 ！ 那 種 事 不 去 做 也 沒關係 吧 ！ 」 。 他們 會 有 這樣 的 想法 也 不能 怪 他們 ， 他們 並 沒 惡意 ， 倒不如 說 這 是 人類 自然 會 有 的 心態 。 這麼一來 ， 好不容易 覺醒 想 去 行動 的 那 八 人 ， 也 會 慢慢 的 一 人 開始 抽身 ， 然後 兩 人 抽身 ， 結果 ， 又 回到 原狀 。 給 員工 應該 去 做 的 任務 和 問 他 「 做 了 沒 ？ 」 這 二 個 合為 一 組 的 行動 ， 得 讓 所有 一百 名 員工 都 這麼 做 才 行 。 這 和 職位 高低 沒有 關係 ， 是 給 全體 員工 具體 的 行動 任務 。 不管 是 什麼 樣 的 公司 ， 迫於 需要 都 會 想 替員 工作 意識 改革 ， 可是 99％ 都 不會 成功 。 原因 出 在 都 是 用 抽象 的 說教 ， 或是 從 精神 方面 下手 ， 比方說 用 言語 威脅 、 恐嚇 ， 所以 才 會 失敗 。 就算 說 的 是 任 誰 聽 了 都 不能 否定 的 、 抽象 且 正確 的 言論 ， 也 只 會 讓 人 聽 了 之後 右 耳 進 左 耳 出 而已 。 所以 ， 要 設計 一 個 非 做 不 可 的 作業 流程 ， 然後 再 從 每 個 程序 去 追蹤 員工 ， 反覆 的 問 他 「 做 了 沒 ？ 」 、 「 做好 了 沒 ？ 」 ， 直到 員工 的 身體 記住 了 ， 並 養成 工作 的 習慣 。 成為 習慣 之後 意識 就 會 改變 。 這 個 時候 才 算 真的 是 意識 改革 成功 。 想 一口氣 就 讓 整 個 公司 的 員工 動 起來 的話 ， 只有 這 個 方法 可行 。 ◆ 通關 密語 就是 「 非 做 不可 」 說到 「 不要 依靠 人才 」 ， 或許 有 人 會 覺得 這 是 對 人 不 信任 。 的確 ， 照 字面 上 的 意思 真的 就 是 指 「 不要 對 員工 有 期待 」 ， 所以 就 會 演變成 對 員工 不 信任 。 但 重要 的 是 ， 即使 公司 內外 的 人 都 在 說 「 我們 老闆 都 不 相信 員工 」 、 「 那 個 公司 的 老闆 不 信任 人 」 ， 老闆 也 要 有 執行 到底 的 決心 。 這 是 因為 「 不 靠 人才 」 只 是 一 種 手段 而 非 最終 目的 。 目的 是 要 從 對 員工 沒有 期待 這 件 事 ， 開始 產生 新 的 價值觀 。 所謂 「 不 靠 人才 」 的 意思 ， 其實 是 指 了 解 人類 的 極限 並 承認 它 。 在 經營 事業 時 ， 並 不 是 想要 讓 誰 動 起來 就 能 做 得 到 。 這 是 我 的 親身 經歷 。 因此 ， 不要 浪費 時間 、 精力 在 人才 訓練 上 ， 應該 去 思考 如何 拯救 沒有 資質 的 人 。 這 是 有 意義 的 選擇 ， 而 非 只是 對 人 不 信任 。 如果 不 知道 怎麼 做 ， 就 回到 基本面 。 老闆 和 員工 應該 一起 共有 的 根本 目的 就 是 讓 公司 獲利