的 任務 做 了 沒 」 就 行 。 再 來 就 是 花 點 心思 設計成 讓 「 Check 」 的 過程 可以 看 得見 。 也 就 是 要 在 固定 的 時間點 檢查 。 接著 ， 再 好好 的 「 Check 」 一下 ， 管理 者 是 不 是 有 好好 的 做到 「 Check 」 這 件 事 。 這 個 雙重 檢驗 的 方法 ， 會 在 第二 章 的 業務日報表 的 例子 中 說明 。 因為 前提 是 沒有 「 好 人才 」 ， 所以 不能 將 做 這 件 事 的 責任 交給 員工 或 管理 者 ， 而 必須 由 在 上位 的 老闆 ， 親自 、 確實 的 去 看 進度 如何 ， 由 老闆 親自 確認 「 D↓C 」 的 流程 是否 在 運轉 中 。 如果 運作 得 不 順利 ， 早期 發現 時 就 得 馬上 要 有 解決 對策 。 PDCA 循環 中 最 重要 的 就 是 「 D↓C 」 。 如果 這 個 過程 沒辦法 做到 ， 那 就 無法 進到 下 一 個 「 A↓P 」 的 階段 。 我 認為 ， 所謂 的 經營 就 是 不斷 反覆 的 問 「 做 了 沒 ？ 做好 了 嗎 ？ 結果 如何 ？ 」 。 不 靠 人才 的 經營 就 是 問 「 做 了 沒 ？ 做 了 沒 ？ 做 了 沒 ？ 」 ， 這樣 很 忍耐 的 反覆 督促 和 鞭策 。 總之 ， 請 讓 員工 老老實實 的 把 「 D 」 徹底 做好 。 為 此 才 需要 有 「 確認 做 了 沒 」 的 「 C 」 存在 。 ◆ 改善 是 指 思考 怎麼 做 才 能 讓 行動 變 得 更 容易 所謂 的 改善 「 A 」 ， 是 基於 檢查 （ C ） 來 判斷 好壞 ， 整體 做 檢討 改進 的 意思 。 是否 要 讓 「 Do 」 繼續 下去 ， 或 收手 不要 做 了 ？ 如果 繼續 的話 ， 有 哪裡 需要 改進 ？ 如果 有 員工 沒辦法 繼續 下去 ， 是 因為 什麼 原因 阻礙 了 他 ？ 要 怎麼 做 才 能 讓 他 完成 ？ 思考 這些 事情 就 是 老闆 的 責任 。 原本 ， 改善 （ A ） 是 為 了 要 進到 下 個 階段 計畫 （ P ） ， 所以 才 有 存在 的 必要 。 很多 商業 書籍 也 都 是 這麼 寫 。 但 事實 上 ， 要 誕生 新 的 經營 策略 （ P ） 並 不 是 那麼 簡單 的 事 ， 而且 也 不 是 隨隨便便 想 變 就 能 變 的 。 所以 應該 將 改善 （ A ） ， 想成 是 由 老闆 親自 重新 思考 工作 該 有 的 方法 ， 然後 去 微調 在 執行 （ D ） 的 員工 們 的 工作 方向 ， 或是 解決 阻撓 著 「 Do 」 的 問題 。 先 在 腦 中 記住 不要 讓 獲利 流失 這 個 大前提 ， 然後 再 試 著 冷靜 的 回到 根本 ， 來 思考 員工 的 行動 。 很 幸運 的 是 ， 從 手 邊 的 「 D↓C 」 可以 得到 現場 的 第一手 消息 ， 而且 是 可以 很 大量 的 獲得 這些 消息 。 所謂 改善 （ A ） ， 就 是 要 很 仔細 的 注意 這些 消息 ， 從 所有 面向 去 看 ， 看 了 之後 如果 會 有 「 欸 ？ 」 、 「 怎麼 會 這樣 ？ 」 的 疑問 ， 就 從 這些 疑問 開始 著手 。 譬如 每 天 都 會 看 的 業務日報表 ， 不要 只有 確認 「 做 了 沒 ？ 」 （ C ） 就 結束 ， 應該 要 在 看完 之後 有所 疑問 ， 才 是 從 老闆 的 角度 在 看 報表 。 我 曾 檢查 某 間 公司 的 業務日報表 之後 ， 瞬間 產生 了 以下 的 疑問 ： 「 他們 是 用 什麼 基準 來 決定 拜訪 的 對象 ， 以及 訪問 的 次數 呢 ？ 現在 這 種 作法 算是 好 的 嗎 ？ 」 「 他們 在 拜訪 前 ， 是 抱 著 什麼 目的 去 拜訪 的 ？ 會不會 只是 很 表面 的 、 不 帶 關心 的 去 客戶 那邊 走走 而已 ？ 」 原本 ， 拜訪 重要 顧客 ， 應該 要 很 慎重 看待 才 是 。 可是 每 次 看 業務日 報表 ， 我 總會 覺得 他們 沒有 一 個 明確 的 基準 ， 總 覺得 這 項 工作 他們 毫無 計畫 ， 是 在 看 事 辦事 。 如果 真是 這樣 ， 那麼 若是 能夠 指示 業務員 應 去 拜訪 的 顧客 和 拜訪 頻率 ， __UNDEF__ 讓 他們 能 確實 的 完成 應該 去 做 的 工作 ， 不 就 能 減少 不 必要 的 業務 ， 而 讓 獲利 增加 嗎 ？ 同時 ， 如果 有 明確 的 指示 ， 那麼 業務員 們 應該 就 不必 再 去 想 「 明天 要 去 哪 個 客戶 那裡 」 了 。 另外 ， 到 了 客戶 那裡 應該 做 什麼 ， 如果 公司 也 能夠 訂定 明確 的 規定 ， 那麼 商談 的 內容 和 進度 也 會 變 得 更加 確定 。 如果 能 明確 的 告知 要 拜訪 的 客戶 ， 和 拜訪 的 業務 內容 這 二 件 事 ， 就 能 讓 業務員 清楚 的 知道 「 什麼 時候 、 該 去 哪裡 、 要 做 什麼 事 」 。 如此一來 就 能 減少 曖昧 不明 的 拜訪 ， 業務員 也 能 在 知道 商談 步驟 的 狀態 下 工作 。 讓 員工 的 「 Do 」 變 得 更 容易 ， 同時 也 能 對 公司 的 獲利 有所 貢獻 ， 這 就 是 改善 （ A ） 。 ◆ __UNDEF__ 想 讓 PDCA 成功 ， 就 要 徹底 做好 時間 管理 PDCA 的 循環 要 如何 才 能 順利 運轉 ， 也 和 時間 管理 有關 。 所有 的 工作 都 是 以 時間 在 規劃 。 不管 有 沒 有 「 好 人才 」 ， 對 經營 公司 來 說 ， 時間 很 重要 這 點 不會 變 。 可是 ， 有 很多 的 中小企業 ， 普遍 都 沒有 「 時間 很 重要 」 的 觀念 。 而且 ， 因為 和 大 企業 不同 ， 人才 的 層級 較 扁平 ， 所以 就算 發生 了 很 嚴重 的 事態 ， 也 常常 無法 有 什麼 改善 行動 ， 只是 放任 著 不 去 管 ， 因此 往往 會 因為 時機 和 場合 ， 而 成為 致命 的 一 擊 。 既然 「 報告 、 聯絡 、 商量 」 都 做 得 很 徹底 ， PDCA 也 在 運作 ， 那麼 老闆 在 業務 內容 和 行動 管理 之外 ， 也 必須 意識到 時間 管理 才 行 。 大多數 的 員工 如果 都 能 嚴謹 的 看待 時間 ， 那麼 就算 不 依靠 人才 ， 員工 也 能 確實 把 工作 做好 ， 成為 獲利 不 流失 的 公司 。 時間 管理 和 意識 改革 一樣 ， 不管 老闆 再 怎麼 呼籲 要 大家 「 嚴格 遵守 時間 」 也 沒用 。 因為 這 是 本來 就 該 做到 的 事 ， 所以 要 定出 一 個 能 讓 大家 不會 忘記 遵守 時間 的 規則