。 席德尼．班克斯 是 這 三 大 原則 的 協力 創作 者 ， 他 如此 定義 ： 「 心靈 是 智慧 的 源頭 ， 意識 讓 我們 意識到 自己 的 存在 ， 而 想法 則 扮演 思想 自由 的 媒介 ， 帶領 我們 活 在 世界 上 。 」 喬治 夫妻 教導 這樣 的 概念 ： 「 意識 讓 想法 在 每 個 當下 對 個人 而言 顯得 真實 ， 因此 個人 的 現實 是 以 心態 與 想法 為 媒介 創造 的 。 」 你 或許 會 注意到 ， 這樣 的 哲學 與 本 書 的 概念 不謀而合 。 喬治 分享 了 一 對 夫妻 的 故事 ： 他們 因為 感覺到 婚姻 裡 的 愛 漸漸 遠離 ， 於是 來 度假 四 天 。 他 幫助 他們 覺察到 ， 習慣性 的 爭執 、 吵鬧 、 互相 責怪 已經 成為 不 健康 的 常態 。 這 對 夫妻 彷彿 被 點醒 了 ， 帶 著 希望 與 愛 離開 。 但 一 個 星期 以後 ， 喬治 接到 丈夫 慌張 的 電話 ， 說道 ： 「 我們 失敗 了 。 我們 剛剛 吵 了 一 架 ， 兩 個 人 都 很 沮喪 ， 也 很 失望 。 」 喬治 回答 ： 「 恭喜 ！ 你 這 次 注意到 了 ， 而且 覺得 很 不 好受 ， 這 是 最 好 的 結果 。 」 夫妻 兩 人 不 樂見 的 行為 和 隨之 而 來 的 感受 終於 變 得 夠 明顯 ， 成為 讓 他們 無法 忽視 的 警鐘 。 這 是 帶來 正向 持續 的 改變 最 重要 的 第一 步 。 組織 中 的 不 健康 常態 我們 與 客戶 企業 的 合作 目標 是 啟發 和 教育 ， 協助 他們 發展出 健康 有效 的 企業 文化 。 當 我們 進行 文化 診斷 時 ， 通常 會 發現 一些 負面 的 態度 和 行為 ， 使 他們 努力 變 得 徒勞 ， 無法 達到 正面 、 有 創造力 、 高產能 的 狀態 。 唯有 局外人 才 能 看清 這樣 的 問題 。 一起 工作 久 了 ， 人們 會 發展出 「 熟悉 的 盲點 」 ， 也 就是 組織 的 不 健康 常態 。 有時 這 種 不 健康 常態 的 誕生 ， 是 出於 公司 領導人 的 刻意 選擇 ， 極端 些 的 例子 便是 安隆 風暴 。 安隆 是 一 間 能源 貿易 公司 ， 總部 位於 德州 休士頓 ， 在 1990年代 享有 盛名 ， 被 認為 是 世界 上 最 有 創意 、 打破 傳統 的 公司 ， 而且 看似 獲利 豐厚 。 《 財富 雜誌 》 史無前例 的 連續 六 年 將 安隆 選為 「 美國 最 創新 公司 」 。 在 安隆 的 種種 豐功偉業 下 ， 我 受 邀 訪問 公司 的 高層 ， 他們 對 孫恩德萊尼 能 提供 的 協助 很 感興趣 ， 希望 建立 更加 成功 的 文化 。 我們 的 團隊 很 快 就 發現 ， 安隆 的 企業 文化 唯利是圖 ， 過度 注重 個人 利益 。 我們 提出 這 個 發現 ， 並 警告 公司 領導 階層 ： 長遠 看來 ， 這樣 的 經營 模式 非常 危險 ， 無法 永續 下去 。 但 他們 表示 想要 繼續 發展 固有 的 文化 ， 也 就 是 極度 注重 個人 表現 ， 人人 各自為政 、 自相殘殺 、 不擇手段 的 心態 。 我們 拒絕 繼續 合作 。 過 了 幾 年 ， 在 2001年 底 ， 公司 徹底 瓦解 了 ， 被 捲入 史 上 最 大 的 企業 詐欺案 。 後續 調查 發現 安隆 為了 維繫 季度 收益 的 成長 ， 跨越 了 企業 道德 的 紅線 。 因為 影響 深遠 的 不 健康 的 常態 ， 公司 內部 只有 少數 人 了解 這 個 情況 ， 而 試 著 公諸於世 的 員工 都 遭到 排擠 。 當然 ， 安隆 是 個 極端 的 例子 ， 但 缺乏 合作 與 過度 自私 自利 是 組織 最 常見 的 惡習 ， 將 會 造成 營運 失調 。 1982年 通訊 公司 AT&T 與 貝爾 電話 公司 分拆 ， 我們 在 與 貝爾 電話 公司 合作 轉型 企業 文化 的 過程 時 ， 很 早 就 發現 這 個 問題 。 貝爾 公司 的 大西洋區 由 許多 東岸州 的 電話 公司 組成 ， 是 我們 第一 個 通訊 公司 客戶 。 執行長 知道 當務之急 便是 將 以 各 州 為 重心 、 獨佔 市場 的 公司 轉型成 有 競爭力 的 合作型 跨國 企業 ， 於是 尋求 我們 的 協助 。 貝爾 大西洋區 的 員工 告訴 我們 ， 對於 各 州 的 電話 公司 來 說 ， 如果 競爭 者 輸 了 與 地方 監管 機構 的 費率案 ， 他們 就 會 歡欣鼓舞 ， 即便 自己 公司 的 獲利 也 會 因此 受損 。 他們 如此 解釋 ： 「 當 他們 輸 了 ， 我們 看起來 就 比較 好看 。 」 這時 ， 我們 知道 問題 有些 棘手 了 。 組織 成員 間 的 良性 競爭 或許 能 激發 努力 與 創意 ， 然而 ， 一旦 人們 對 同事 或 夥伴 幸災樂禍 時 ， 代表 企業 文化 出 了 很 大 的 問題 。 另 一 個 會 使 營運 失調 的 常見 問題 是 交相 指責 。 從 孩提 時代 ， 有 部分 是 各 式 競賽 的 影響 ， 我們 被 教導 ： 如果 我 要 獲勝 ， 你 就 必須 失敗 。 這樣 的 想法 不只 影響 了 組織 ， 也 會 傷害 家庭 和 夫妻 伴侶 的 關係 。 我們 亟欲 證明 自己 是 對 的 ， 於是 不斷 指出 對方 的 錯處 。 若 這 成為 下意識 的 習慣 ， 組織 會 蒙受 其 害 ， 而 婚姻 將 無以為繼 。 在 早期 的 文化 塑型 工作 中 ， 我們 的 諮商 小組 曾 與 底特律 哈德遜 百貨公司 （ JL Hudson ） 進行 計畫 。 這 家 百貨 在 當時 屬於 零售 龍頭 戴頓 哈德遜 公司 （ Dayton Hudson ） ， 如今 則 是 梅西 百貨公司 （ Macy’s ） 的 一 部分 。 我們 其中 一 項 任務 是 改善 公司 配送 中心 差強人意 的 表現 。 貨品 會 從 供應商 送達 ， 經過 檢驗 、 標記 與 分類 後 ， 分別 送到 各 個 門市 。 徹底 檢視 中心 的 營運 後 ， 我們 在 配置 、 器材 、 系統 或 程序 上 都 沒有 發現 問題 。 然而 ， 從 訪談 中 可以 看出 ， 員工 極度 沒有 責任感 。 每 個 人 都 覺得 出 了 問題 ， 卻 總是 怪罪 對方 。 標記員 責怪 檢查 的 人 ， 檢查 的 人 責怪 買家 ， 買家 責怪 供應商 ， 供應商 又 責怪 標記員 。 在 配送 團隊 領導 階層 的 課程 中 ， 我們 點出 交相 責怪 的 心態 問題 ， 並 將 他們 引導 向 責任心 。 一 段 時間 以後 ， 中心 的 表現 大幅 改善 ， 最終 從 公司 體系 中 的 吊車尾 直升到 前段班 。 察覺 警訊 我們 該 怎麼 知道 失調 的 態度 或 行為 已經 成為 不 健康 的 常態 ？ 檢查 自己 的 情緒 升降梯 ， 聽從 感覺 的 引領 （ 不過 ， 這些 感覺 不能 是 不 健康 常態 的 一 部分 ） 。 如果 不幸 已經 造成 ， 我們 必須 重新 學習 辨識 底層 的 情緒 ， 就 從 檢視 是否 能 覺察 不 健全 常態 常見 的 傾向 開始 ： ▶ 失去 耐心 ▶ 悲觀▶ 煩躁▶ __UNDEF__