和 乳牛 及 酪農 一起 生活 、 一起 工作 ， 也 看到 了 整 個 產銷 制度 以及 醫療 資源 缺乏 的 問題 ， 其實 當時 曾 認真 思考 過 ， 為什麼 這 個 問題 存在 已 久 卻 沒 人 解決 ？ 這 是 政府 的 責任 ？ 協會 的 責任 ？ 還是 相關 學校 的 責任 ？ 但 重新 反思 後 ， 有 能力 的 人 可能 不 懂 這 個 產業 ， 懂 的 人 可能 不 願意 ， 願意 的 人 可能 沒 資源 ， 這 個 問題 也許 永遠 會 存在 ， 但 我 每 天 都 實際 生活 在 這 個 產業 中 ， 因此 我 決定 從 自己 做 起 ， 透過 群眾 募資 的 串連 來 發動 一 場 白色 革命 。 重新 回想 起來 ， 大家 當時 覺得 非常 可笑 ， 因為 總會 想 著 一 個 人 的 力量 如此 渺小 ， 又 何必 自己 去 承擔 ？ 當然 ， 如果 大家 都 是 這樣 想 ， 那麼 就 可以 預見 問題 的 擴大 與 進步 的 停滯 了 。 我 當時 引用 了 艾瑪．華森 （ Emma Watson ） 在 聯合國 上 演講 的 一 段 話 ： 「 If not me , who? If not now , when ?
 
」 這 也 啟動 了 我 從 自身 做 起 的 重要 里程 。 雖然 當時 我 沒 看過 QBQ 的 觀念 ， 今天 回想 起來 卻 特別 有 深刻 的 感受 ； 我們 無法 改變 其他 人 的 想法 ， 唯一 能 改變 的 ， 只有 自己 。 寫到 這邊 ， 再次 重新 看 了 這 本 書 ， 每 一 次 都 有 不同 的 收穫 。 希望 自己 能 在 看到 任何 問題 時 ， 先 從 問題 去 找 答案 。 我們 的 生活 、 工作 、 家庭 都 在 群體 當中 ， 每 個 組織 可能 永遠 都 不會 是 完美 的 ， 但 ， 沒有 人 是 局外人 。 三十萬 冊 紀念版 導讀 讓 我 想 辦法 解決 這 個 問題 楊千 （ 國立 交通 大學 EMBA 榮譽 執行長 ） 《 QBQ ！ 問題 背後 的 問題 》 是 文字量 不 多 的 一 本 小 書 ， 作者 經過 長期 的 觀察 ， 提出 創造 QBQ 的 三 項 基本 指導 原則 ， 來 確認 一 個 人 能夠 養成 負責任 的 習慣 。 如果 我 要 將 這 三 項 原則 濃縮成 一 句 話 ， 那麼 應該 就是 「 讓 我 想 辦法 解決 這 個 問題 」 。 如果 我們 自己 以及 部屬 都 將 這 幾 個 字 刻 在 心 裡 ， 那麼 許多 灰色 地帶 的 問題 或 推諉 責任 的 問題 就 會 大大 減少 。 我 第一 次 帶 產品 經理 部門 時 ， 並 不 知道 我 該 負 什麼 責任 ， 所以 我 就 去 請教 現任 明泰 董事長 的 李中旺 先生 。 我 問 產品 管理部 的 責任 是 什麼 ？ 他 的 回答 很 精闢 也 簡單 易 記 ： 「 凡是 沒有 人 做 的 事 就 是 你 的 事 。 」 鴻海 總裁 郭台銘 先生 有 一 句 名言 ， 他 說 失敗 的 人 都 是 找 藉口 ， 成功 的 人 都 是 找 方法 。 郭 董事長 創業 的 前 三十 年 ， 他 對 成功 的 心得 是 「 策略 」 、 「 決心 」 、 「 方法 」 這 三部曲 ， 這 指 的 是 要 有 贏 的 策略 、 必 勝 的 決心 以及 可行 的 方法 。 經過 三十 年 ， 他 發現 在 目前 複雜 的 競爭 環境 與 龐大 的 組織 裡 ， 只有 這 三 項 是 力有未逮 的 ， 所以 他 將 成功 三部曲 改進為 成功 五部曲 ， 加 了 「 責任 」 與 「 權利 」 ， 因為 一 個 系統 達到 一 個 規模 或 複雜度 ， 沒有 辦法 全部 靠 系統 的 機械式 運作 ， 必須 靠 成員 的 責任感 。 當 管理 幅度 愈 大 ， 就 愈 需要 裡面 的 人 有 責任感 。 換言之 ， 當 裡面 的 人 責任感 愈 大 ， 我們 的 管理 幅度 就 可以 愈 大 。 林毅夫 教授 說 過 ， 一 個 團體 人人 都 講 責任 ， 要 比 一 個 團體 人人 都 講 權益 要 來得 有 競爭力 。 這 說明 了 一 個 組織 裡 要 有 人人 負責任 的 重要性 。 有 了 負責任 的 意願 ， 就 會 逼出 實踐 的 方法 。 多 年 前 ， 學校 圖書館 週末 只有 工讀生 值班 ， 無法 借 還 書 。 但 學校 裡 EMBA 或 專班 同學 只有 週末 才 來 學校 上課 ， 的確 造成 不 方便 。 於是 我 向 當時 的 館長 楊維邦 教授 反應 ， 確保 只要 圖書館 的 大門 是 開 著 就 可以 借 還 書 。 只要 原則 確定 、 願意 負起 責任 ， 剩下 的 就 只 是 方法 而已 。 同樣 的 道理 ， 只要 各 系 所有 排課 ， 相關 系所 的 辦公室 就 要 有 人 值班 。 據說 ， 張忠謀 董事長 剛 到 工研院 擔任 院長 時 ， 第一 次 開會 發現 有 人 姍姍來遲 ， __UNDEF__ 有些 人 遲到 十 分鐘 才 進來 ； 第二 次 開會 一 到 會議 時間 ， 他 就 請 同仁 把 門 鎖起來 ， 遲到 的 就 進 不 來 。 從此 以後 ， 再 也 沒有 人 開會 遲到 了 ； 張忠謀 先生 讓 每 個 參與 開會 的 成員 負起 不 遲到 的 責任 。 責任 永遠 比 權力 來得 大 、 來得 早 。 這 也 是 張忠謀 董事長 所 說 的 ， 當 一 個 人 勇於 負責任 ， 他 會 養成 習慣 ， 責任 擔得 愈 多 ， 權力 就 會 跟 著 來 。 所以 年輕人 養成 負責任 的 習慣 是 非常 好 的 ， 真的 是 「 命 好 不如 習慣 好 」 。 在 管理 事業 的 執行 上 ， 我們 給 部屬 設定 一 個 目標 ， 期待 他 去 完成 。 透過 他 對 目標 的 完成度 而 給予 對應 的 考績 以及 獎懲 。 這 種 目標式 管理 在 近 半 世紀 被 廣泛 使用 ， 也 相當 有 成效 。 若是 能夠 鼓勵 同仁 個個 負責任 、 有 當責 的 心態 、 有 責無旁貸 的 中心 思想 ， 這樣子 的 管理 方式 就 比 目標 管理 要 更 進 一 層 ， 算是 透過 價值觀 來 管理 。 而 這 個 價值觀 就 是 要 為 大家 有 共識 的 願景 來 各自 負責 。 所以 ， 我們 經常 看到 比較 精明 又 有 擔當 的 老闆 們 透過 各 種 內部 會議 與 幹部 互動 ， 將 價值觀 與 主動 解決 問題 的 中心 思想 傳達給 同仁 。 只要 持續 一致 的 以身作則 、 影響 同仁 ， 同仁 就 會 逐漸 感同身受 。 於是 ， 遇到 問題 時 比較 可能 在 認知 與 擔當 的 心態 上 ， 慢慢 地 會 直覺 有 「 讓 我 想 辦法 解決 這 個 問題 」 的 習慣 ， 這 也 正 是 QBQ 的 精神 與 目的 。 三十萬 冊 紀念版 推薦 文一 問題 ， 是 知識 的 來源 謝文憲 （ 知名 講師 、 作家 、 主持人 ） 二○○四年 我 在 外商 服務 ，