結果 沒有 ， 他 根本 沒有 分析 。 「 這麼 一 大 堆 的 工作 沒有 做 的話 ， 絕對 不行 的 。 經營 管理 ， 成本 分析 ， 要 追根究柢 ， 分析到 最後 一 點 。 我們 台塑 就 靠 這 一 點 吃飯 。 」 （ 註 8 ） 王永慶 也 用 追根究柢 的 方式 改善 了 台塑 資材 管理 中 的 盤存表 。 有 一 年 ， 台塑 發現 各 公司 的 資材 倉庫 裡 庫存 很 高 ， 可是 卻 發生 缺料 、 斷料 ， 造成 不能 順利 供應 生產 的 現象 。 當時 台塑 的 資材 管理 ， 僅 為 每 一 個 月 及 每 半 年 一 次 的 盤存 工作 ， 依 品名 、 規格 、 數量 等 ， 將 經過 一 個 月 或 三 個 月 甚至 六 個 月 尚未 動用 的 原物料 資料 記錄成 一 大 本 表格 ， 然後 把 庫存量 統計 一下 ， 最後 由 填表人 依序 呈送 資材 主管 、 廠長 和 經理 過目 。 至於 盤點 目的 何在 ， 大多 未加 深究 ， 僅 是 潦潦 草草 看過 就 算了 。 王永慶 說 ： 「 要 談 資材 管理 ， 第一 個 先決 條件 ， 是 表格 的 設計 能否 達成 管理 上 的 要求 ？ 東西 雖 經 盤存 ， 但 這些 東西 一 個 月 沒有 動用 ， 三 個 月 沒有 動用 ， 甚至 半 年 沒有 動用 ， 只 是 盤點 出來 又 有 何 用 ？ 盤點 的 目的 是 什麼 ？ 東西 擺 這麼 久 應該 怎麼辦 ？ 從未 想到 應該 去 追根究柢 。 」 （ 註 9 ） 於是 ， 王永慶 把 原本 的 盤存本 ， 增列 了 兩 欄 。 其 一 是 資材 主管 的 「 處理 對策 」 ， 東西 滯存 了 三 個 月 ， 怎麼辦 呢 ？ 有 了 這 一 欄 ， 資材 主管 不得不 去 動腦筋 ： 讓 這些 東西 繼續 滯存 在 倉庫 呢 ？ 或是 趕快 處理掉 好 呢 ？ 或是 提出 與 人 交換 呢 ？ 或是 其他 種種 辦法 ， 應該 逐條 填列出來 。 其 二 為 「 廠長 或 經理 批示 」 ， 資材 主管 簽註 的 意見 如何 ？ 所 擬 的 處理 辦法 又 如何 ？ 既 經 批示 執行 ， 有無 處理 ？ 處理 得 怎樣 ？ 有 了 這 兩 個 欄 就 能夠 追蹤 ， 這樣 才 是 管理 。 日方 代表 被 問倒 了 王永慶 曾經 在 一 次 中 日 會議 上 ， 用 追根究柢 的 方法 ， 把 日方 代表 問 得 啞口無言 。 （ 註 10 ） 那 是 一 次 中 日 合作 策進會 ， 會 後 聚餐 時 ， 他 問 一 位 熟識 的 日方 代表 守谷 說 ： 「 守谷 先生 ， 你 最近 也 開 雜貨店 嗎 ？ 」 對方 回答 道 ： 「 沒有 啊 ！ 」 王永慶 為何 會 問 守谷 那 句 話 呢 ？ 原來 在 當天 的 會議 上 ， 我方 提出 的 問題 ， 全部 由 守谷 包辦 答覆 。 我方 一 位 代表 提出 問題 說 ， 台灣 蔬菜 生產 豐富 ， 日本 蔬菜 比 台灣 貴 十 倍 ， 為何 日本 不 從 台灣 輸入 蔬菜 呢 ？ 守谷 回答 說 ： 「 日本 最近 採用 塑膠布 做 溫室 生產 蔬菜 ， 產量 很多 ， 所以 我們 的 蔬菜 夠 用 的 。 若 不 夠 時 再 向 台灣 進口 。 」 我方 代表 經 守谷 這麼 一 說 ， 也 就 沒 話 講 了 。 王永慶 認為 ， 我方 代表 應該 立刻 頂回去 ， 告訴 守谷 ， 溫室 做 的 東西 都 很 貴 啊 ！ 本來 季節性 的 蔬菜 已經 貴 台灣 十 倍 ， 若 再 由 溫室 生產 ， 豈不 要 貴上 二十 倍 ？ 日本 只要 以 二十分之一 或 十分之一 的 價錢 ， 即可 由 台灣 輸入 廉價 的 蔬菜 ， 何必 做 溫室 呢 ？ 溫室 又 能 生產 多少 蔬菜 呢 ？ 晚餐 時 ， 王永慶 直率 地 向 守谷 說 ： 「 溫室 能 生產 多少 蔬菜 呢 ？ 成本 不 高 得多 嗎 ？ 」 守谷 恍然大悟 道 ： 「 原來如此 ， 實在 是 沒有 想到 。 」 王永慶 說 守谷 開 雜貨店 ， 是 說 守谷 對 問題 不 夠 深入 ， 未曾 動腦筋 ， 根本 是 官樣文章 在 敷衍 我方 代表 提出 的 問題 。 午餐 會報 咄咄逼人 王永慶 還 把 「 追根究柢 」 的 精神 帶到 中外 馳名 的 台塑 「 午餐 會報 」 上 。 為了 追蹤 、 考核 台塑 各 有關 事業 單位 ， 以 了 解命令 貫徹 的 實際 情形 ， 並 考驗 各 單位 主管 與 幕僚 人員 的 能力 ， 台塑 總管理處 總經理室 定期 安排 午餐 會報 ， 每 一 事業 單位 都 有 輪到 的 機會 。 從 一九七三年 開始 ， 通常 只要 王永慶 在 國內 ， 他 都 會 利用 中午 吃飯 的 時間 ， 以 便餐 方式 （ 便當 或 麵食 ） 輪流 招待 各 事業 單位 的 主管 。 這 不 但 是 追蹤 、 考核 以及 能力 的 考驗 ， 也 是 行政 主管 與 幕僚 人員 之間 重要 的 溝通 場所 。 午餐 會報 通常 以 各 事業 單位 經營 狀況 ， 或是 遭遇 的 管理 難題 為主 。 其他 諸如 制度 的 建立 、 投資案 或 經營 改善 提案 ， 也 常 在 會報 中 討論 。 每 次 參加 的 人數 約 三 、 四十 人 ， 時間 約 兩 小時 。 輪到 報告 的 單位 ， 總管理處 在 一 個 月 以前 就 會 通知 他們 準備 ， 隨後 擬定 報告 的 主題 和 議程 。 報告 單位 事 前 都 會 經過 多 次 地 演練 與 充分 地 準備 。 一旦 用完 便餐 之後 ， 即 由 事業 單位 主管 提出 報告 。 現場 氣氛 嚴肅 ， 會 中 王永慶 若 聽到 有 疑問 之 處 ， 立刻 將 報表 摺角 ， 待 報告 到一段落 時 ， 即 以 慣有 的 「 追根究柢 」 方式 不斷 追問 ； 若 準備 不 充分 ， 或 對 問題 了 解 不 夠 深入 ， 隨時 會 被 問倒 。 因此 ， 在 會報 中 報告 的 單位 無不 戰戰兢兢 ， 全力以赴 。 面對 王永慶 的 質問 ， 報告 者 均 承受 極 大 的 壓力 ， 因為 會報 表現 的 好壞 ， 將 直接 影響 他 在 台塑 未來 的 發展 。 有 人 因為 表現 良好 而 平步青雲 ； 也 有 人 因為 表現 不 好 而 降職 ； 甚至 有 人因 表現 太 差 ， 回到 辦公室 時 ， 發現 辦公桌 已經 不見了 。 由於 採行 激烈 的 競爭 與 淘汰 ， 有 些 人 覺得 ， 台塑 比較 沒有 一般 中國 公司 的 人情味 。 對於 這 個 問題 ， 王永慶 的 看法 是 ： 「 什麼 叫做 人情 ？ 人情 用 在 努力 、 有 貢獻 的 人 身 上 是 一 種 愛 和 鼓勵 。 假如 這 個 人 不 用功 、 不 努力 、 沒有 貢獻 ， 你 還 怎麼 照顧 他 呢 ？ 淘汰 就 淘汰 了 ， 淘汰 了 他 ， 讓 他 有 機會 反省 ， 這樣 才 有 救 。 中國式 的 人情 在 過去 家族式 的 企業 上 表現 得 最 明顯 ， 不管