安全感 ， 或是 拚 了 命 想要 這 份 工作 。 總之 ， 今天 要是 有 人 對 工作 不 抱持 高 期待 ， 我 會 更 擔心 。 」 實戰 故事 傳統 的 內部 創業 方案 有 很多 例子 ， 像是 創新 實驗室 、 顧問團 、 內部 的 主題 內容 專家 團體 。 這些 方案 當然 立意 良善 ， 不過 要 建立 創新 文化 還 需要 更 好 的 辦法 ， 去 網羅 內部 甚至 全球 的 創新 構想 ， 讓 創新 成為 日常 工作 的 一 部分 。 你 可以 參考 下面 兩 個 案例 ， 協助 建立 自己 的 內部 創業 文化 。 艾力克斯 ・ 潘特蘭 的 意念流 模式 最 棒 的 現代 內部 創業 文化 ， 重點 在於 打造 適當 的 基礎 設施 、 方法 和 程序 ， 以 推動 意念流 （ idea flow ） 2 。 麻省理工 學院 （ MIT ） 知名 教授 艾力克斯 ・ 潘特蘭 （ Alex Pentland ） 是 資料 科學 領域 首屈一指 的 權威 ， 也 是 連續 創業家 （ serial entrepreneur ） 3 ， 他 在 革命性 的 著作 《 數位 麵包屑 裡 的 各 種 好 主意 》 （ Social Physics ） 當中 解析 了 今日 數位 世界 意念 流動 的 模式 。 潘特蘭 領導 MIT 團隊 花 了 十 年 時間 ， 運用 今日 資料 科學 、 也 就是 俗稱 「 大 數據 」 的 力量 ， 分析 了 社會 的 意念流 。 潘特蘭 發現 ， 不論 是 哪 一 種 產業 ， 增進 組織 中 意念流 的 因素 ， 都 和 內部 創業 文化 的 建立 息息相關 。 以下 是 擷取 他 的 研究 精華 所 列出 組織 變革 的 一些 建議 ： 　　 • 花 時間 找出 新 點子 並 散播 出去 。 在 每 一 天 的 工作 中 ， 我們 時常 發現 自己 被 電子 郵件 和 會議 淹沒 ， 只 能 憑著 不 假 思索 的 慣性 回應 才 能 及時 完成 這些 任務 。 為了 成功 激發 創意 和 創新 ， 潘特蘭 提出 循環 的 方法 ， 除了 花 時間 找出 新 點子 ， 也 要 花 時間 把 這些 點子 散播出去 ， 在 人際 網絡 中 建立 共識 ， 然後 把 點子 化為 行動 。 落實 好 的 點子 和 發想 同樣 重要 。 要 做到 有 創意 地 解決 問題 ， 就 必須 在 時間表 中 撥出 時間 ， 找出 新 點子 並 散播 出去 。 　　 • 與 各式各樣 的 人 往來 。 千禧 世代 的 一 個 共通 期望 是 ， 能夠 接觸到 不同 部門 和 層級 的 人 ， 包括 透過 線上 社交 管道 與 公司 內 各 類 專家 建立 連結 。 潘特蘭 肯定 這 種 做法 的 益處 ： 「 最 能 維持 發揮 創意 和 洞察力 的 人 ， 是 持續 探索 的 人 。 他們 花 大量 時間 找出 新 的 人 和 與眾不同 的 點子 ， 不一定 是 盡 全力 找出 『 最 棒 的 』 人 或 點子 ， 而是 去 找出 擁有 不同 觀點 和 想法 的 人 。 」 　　 • 透過 討論 ， 化 資訊 為 構想 。 光 是 得到 資料 並 不足以 使 人 採取 行動 ， 而是 要 透過 討論 ， 不管 是 透過 網路 還是 其他 管道 ， 才 能 激發出 創新 。 潘特蘭 分享 了 一 個 高等 教育界 的 案例 ： 「 在 同 一 個 領域 工作 的 人 ， 有時 甚至 是 在 同 一 所 大學 裡 ， 卻 從來 沒有 碰 過 面 ， 只 因為 校方 和 資助 機構 認為 研究 人員 讀 一下 對方 的 論文 就 已 足夠 ， 不必 特地 跑去 參加 會議 或 研討會 。 但 只有 在 彼此 碰到 面 、 在 非正式 場合 中 花 時間 相處 後 ， 新 點子 才 會 開始 湧現 ， 解決 問題 的 新 方法 也 才 能 因此 得以 傳播出去 。 」 　　 • 創造 安全 的 空間 和 積極 正向 的 團隊 文化 ， 接納 「 失敗 」 和 實驗 。 打造 內部 創業 團隊 時 ， 心理 安全感 和 團體 的 不 成文 做法 比 團隊 成員 更 重要 。 潘特蘭 最 驚人 的 一 項 發現 是 ， 一 個 團體 的 智慧 高低 並非 取決 於 組成 份子 的 智商 、 動機 或 凝聚力 ， 而是 由 兩 個 主要 因素 創造出 意念 流動 最大化 的 智慧 團隊 。 第一 是 平等 的 輪流 發言權 ， 談話 不 由 任何 一 個 人 主宰 ， 人人 都 能 在 更 短 時間 內 平等 提出 意見 ； 線上 論壇 就 是 一 個 能夠 平等 輪流 發言 的 好 方法 。 第二 是 團隊 成員 的 社會 智能 ， 決定 了 能否 發揮 最 大 創造力 ； 社會 智能 是 指 讀懂 其他 人 行為 和 肢體 語言 的 能力 ， 具備 此 種 能力 ， 才 能 讓 每 個 人 得到 均等 的 發言 時間 ， 也 才 能 看出 哪些 構想 獲得 群體 的 支持 。 在 這 一 方面 ， 年長 的 世代 可以 幫助 或許 不 那麼 習慣 閱讀 肢體 語言 的 年輕 世代 。 這些 發現 與 數位 人才 先天 的 期望 一致 ， 但 並 不 符合 傳統 的 內部 創業 策略 。 光 是 找出 展現 創業 興趣 的 少數 幾 個 人 ， 既 無法 推動 創新 ， 也 無法 讓 員工 充分 發揮 潛能 。 我們 該 做 的 是 讓 全體 人員 有 均等 的 機會 互動 、 發表 意見 、 建立 共識 ， 才 能 點燃 最多 創新 的 火苗 。 線上 社群 網路 是 促成 創新 的 一 大 助力 ， 網路 上 人人 平等 ， 可以 輪流 發言 或 簡短 交換 意見 ， 還 能 透過 按讚 、 推文 等 功能 建立 共識 。 根據 潘特蘭 的 廣泛 研究 ， 我 相信 採用 數位 工具 是 鼓勵 內部 創業 的 好 辦法 ， 能夠 吸引 所有 世代 的 員工 參與 。思科 的 「 處處 創新 」 文化 思科 （ Cisco ） 在 全球 超過 一百二十 國 ， 擁有 將近 七萬二千 名 員工 ， 從 二○一五 到 一六 年 的 半 年 間 ， 該 公司 的 企業 策略 創新 小組 推展 了 一 項 「 處處 創新 挑戰 」 （ Innovate Everywhere Challenge ） ， 這 是 一 個 跨 部門 的 全體 員工 計畫 ， 目標 是 善加 運用 員工 的 創業 精神 。 根據 思科 的 報告 ， 二○一六年 有 將近 一半 的 員工 參與 這 項 挑戰 ， 造就 了 兩千 個 團隊 和 一千一百 個 構想 ； 這 支持 了 我 的 研究 結果 ， 也 就 是 員工 當中 潛藏 無盡 的 創業 精神 ， 等待 雇主 發掘 。 思科 的 成果 讓 我們 看到 ， 只要 有 機會 ， 多數 員工 將 會 選擇 參與 ， 發表 意見 。 後續 的 結果 是 思科 透過 「 我 的 創新 」 （ My Innovation ） 方案 讓 創新 成為 持續 進行 中 的 文化 風氣 ， 整 年 不 分 時段 都 鼓勵 所有 員工 提出 意見 。 思科 創新 策略 與 計畫 資深 處長 艾歷克 ・ 哥雅契夫 （ Alex Goryachev ） 分享 了 塑造 企業 創新 文化 的 要訣 。 他們 的 目標 很 艱難 ： 從 內部 創造 草根式 的 顛覆 ， 「 思想 和 行動 都 像 精簡 的 新創 公司 ， 然後