他們 往往 發 了 電子 郵件 又 打電話 加傳 簡訊 ， 全 都 在 一 個 小時 之內 ！ 或許 ， 有 一 部分 人 確實 比 其他 人 更 需要 因為 「 有 參賽 」 而 得到 獎勵 與 正面 回饋 ， 但 別 忘 了 ， 每 一 項 改變 都 會 帶來 新 挑戰 ， 即使 表面 看起來 有益 的 改變 也 不 例外 。 習慣 得到 獎杯 的 孩子 在 另一方面 可能 有 著 超載 的 行程表 ， 學校 和 競賽 活動 排 得 滿滿 的 。 整體 而言 ， 這些 都 是 片面 的 描繪 ， 不足以 代表 全貌 ， 尤其 對 頂尖 人才 來 說 更 是 如此 。 迅速 適應 環境 變遷 現代 頂尖 人才 需要 回饋 意見 還 有 另 一 個 原因 。 他們 從小 就 看到 改變 飛速 發生 ， 光 是 在 十 年 內 就 見證 了 從 呼叫器 演化 至 摺疊 手機 、 再 演化 至 智慧型 手機 ， 學習 打字 演化 至 文書 處理 軟體 、 再 到 複雜 的 軟體 ， 例如 寫 程式 和 雲端 應用 。 這些 都 發生 在 他們 的 性格 形成期 ， 正 是 詮釋 事物 的 框架 形成 時期 ， 每 一 次 的 創新 都 是 在 磨練 他們 快速 學習 和 靈活 應變 的 能力 。 他們 也 目睹 了 公司 企業 在 經濟 衰退期 的 作為 ， 如 工作 朝不保夕 、 變化 飛快 而且 往往 是 黑箱 作業 。 雖然 年長 者 同樣 經歷 了 這些 轉變 ， 但 千禧 世代 在 數位化 的 影響 下 學會 以 不同 方式 去 適應 改變 。 在 此 所 談 的 「 靈活度 」 （ agility ） 不同於 軟體界 的 「 敏捷 開發 」 （ Agile ） 運動 或 方法 ， 這裡 所 說 的 「 靈活度 」 是 一 種 領導 特質 。 《 富比士 》 （ Forbes ） 雜誌 的 〈 靈活度 ： 下 一 代 領袖 不可或缺 的 要素 〉 （ Agility: The Ingredient That Will Define Next Generation Leadership ） 把 靈活度 描述為 ： 「 精於 改革 、 推動 組織 前進 的 能力 。 靈活 的 領導 者 『 費盡 苦心 去 學習 』 。 」 我們 談到 靈活度 時 ， 經常 是 從 大 企業 組織 的 角度 出發 ， 指 的 是 能 以 具備 生產力 且 符合 成本 效益 的 方法 ， 迅速 適應 市場 和 環境 的 變遷 。 但 靈活度 也 是 一 種 個人 特質 ， 即 個人 對 持續 變化 情境 的 適應 能力 。 從 回饋 中 自我 檢視 現代人才 認為 徵求 回饋 意見 有 一 個 極為 重要 的 用意 ： 讓 人 得以 修正 路徑 ， 靈活 因應 當前 情況 。 如果 坐等 答案 從 天 上 掉下來 ， 就 會 浪費 可以 用來 做 事 的 時間 。 主動 徵求 回饋 就 能 有效 運用 有限 的 時間 ， 取得 訓練 資源 ， 可以 快速 學習 和 培養 專業 知識 ， 也 能 減少 對 工作 的 不安全感 ， 因為 從 回饋 意見 中 可以 得知 自己 是否 達成 期待 。 頂尖 人才 要求 回饋 不 是 為了 得到 完整 的 績效 評估 ， 也 不 是 為了 討拍 ； 他們 想要 的 回饋 涵蓋 範圍 從 在 特定 情境 下 該 怎麼 做 ， 一直 到 完成 某 項 任務 後 的 表現 評估 。 這 和 許多 經理人 所 想 的 相去 甚 遠 ， 大部分 經理人 總是 把 回饋 意見 和 績效 管理 綁 在一起 ， 而 不 是 把 回饋 視為 學習 的 機會 。 千禧 世代 每 一 天 都 想要 展現 自己 配得上 這 份 工作 ， 而 不 是 只有 在 年度 績效 考核 時 力求 表現 ； 他們 想要 追上 周 遭 外部 環境 的 變化 腳步 。 如果 尋找 答案 是 工作 的 一 部分 ， 那麼 尋找 的 過程 應該 要 有 意義 。 在 過去 ， 或許 值得 花 時間 去 突破 重重 關卡 而 找出 正確 答案 ， 因為 一 路 上 可能 建立起 終生 受用 的 人際 關係 。 可是 今日 不能 再 一廂情願 期待 有 個 萬能 專家 帶領 走過 職涯 ， 而是 每 個 人 各 司 其 職 ， 由 誰 扮演 什麼 角色 不僅 可能 改變 ， 而且 可能 經常 變化 。 建立 人際 關係 依然 非常 重要 ， 只不過 已 讓位給 快速 學習 的 能力 。 成長 於 全球 人際網 中 的 數位 原住民 ， 早已 深諳 如何 評估 形形色色 的 資源 ， 過濾 找出 正確 的 資訊 ， 這 正 是 在 VUCA 世界 中 的 生存 之 道 。 沒有 正式 的 培訓 管道 讓 我 學會 需要 的 東西 ？ 沒 問題 ， 我 可以 在 網路 上 或 網路 之外 找 人 問 ， 或 透過 外包 給 群眾 的 方式 取得 當前 所 需 的 最佳 答案 。 如果 我 得到 的 回饋 不足以 讓 我 知道 自己 做 得 夠 不 夠 好 ， 我 可以 要求 認識 的 人 幫 我 評分 。 雖然 千禧 世代 並 不 具備 領導 VUCA 世界 所 需 的 每 一 項 能力 ， 但是 徵求 回饋 意見 是 一 個 重要 的 基礎 技能 ， 這樣 才 能 因應 環境 做出 改變 、 大步 向 前 邁進 。 　　 •　 •　 • 現代 人才 相信 他們 需要 經常 得到 有 意義 的 回饋 ， 藉 此 修正 路徑 ， 專注 於 以 更 有效 的 方式 達成 目標 ， 同時 維持 對 工作 的 安全感 。 根據 一體 兩 面 模式 ， 我們 學到 他們 想要 的 是 在 今日 資訊 超載 的 世界 中 靈活 應變 ， 而 不 是 受到 阻礙 。 抱持 傳統 心態 的 人 在 成長 過程 中 ， 並 沒有 經歷 過 所 需要 的 技能 每隔 一 段 時間 飛快 改變 ， 所以 沒有 形成 因應 變化 的 直覺 能力 。 確實 有些 千禧 世代 頻繁 要求 回饋 是 出於 焦慮 ， 因為 他們 習慣 了 數位 工具 的 即時 回應 ， 不過 別 忘 了 ， 在 此 討論 的 行為 是 出於 成功 克服 這 種 焦慮 的 人士 ， 因為 要不是 能夠 克服 對 無意義 資訊 的 焦慮 渴望 ， 他們 也 不可能 成功 進入 職場 ！ 在 某些 人 眼 中 看起來 是 依賴 的 行為 ， 換上 另 一 副 鏡片 卻 成為 靈活 領導 者 的 開端 。 兩 種 看法 都 有 其 真實性 ， 而 我們 該 做 的 是 沖淡 負面 印象 ， 增強 正面 觀感 。 運用 靈活度 建立 現代化 組織 我們 要 如何 持續 發揚 靈活 應變 的 天賦 能力 呢 ？ 我們 還可以 教導 年輕 的 世代 哪些 技能 ？ 如何 才 能 增進 所有人 取得 回饋 和 知識 的 機會 ， 尤其 是 在 今日 勞動力 趨向 國際化 的 情況 下 ？ 我們 可以 延續 本 章 一 開頭 引述 的 尼古拉斯 ・ 卡爾 的 比喻 ， 在 今日 的 世界 中 ， 首先 必須 找到 正確 的 森林 ， 然後 是 正確 的 樹 ， 這 時候 我們 才 能 採到 正確 的 果實 並 培養 知識 。 為了 從 「 依賴 指導 」 轉化為 「 靈活 應變 」 ， 有 三 件 應該 做 的 事 ： 改變 心態 、 擬定 學習 與 發展 的 新 策略 ， 持續 提供有 意義 的 回饋