真實性 ， 而 我們 該 做 的 是 沖淡 負面 印象 ， 增強 正面 觀感 。 運用 靈活度 建立 現代化 組織 我們 要 如何 持續 發揚 靈活 應變 的 天賦 能力 呢 ？ 我們 還可以 教導 年輕 的 世代 哪些 技能 ？ 如何 才 能 增進 所有人 取得 回饋 和 知識 的 機會 ， 尤其 是 在 今日 勞動力 趨向 國際化 的 情況 下 ？ 我們 可以 延續 本 章 一 開頭 引述 的 尼古拉斯 ・ 卡爾 的 比喻 ， 在 今日 的 世界 中 ， 首先 必須 找到 正確 的 森林 ， 然後 是 正確 的 樹 ， 這 時候 我們 才 能 採到 正確 的 果實 並 培養 知識 。 為了 從 「 依賴 指導 」 轉化為 「 靈活 應變 」 ， 有 三 件 應該 做 的 事 ： 改變 心態 、 擬定 學習 與 發展 的 新 策略 ， 持續 提供有 意義 的 回饋 作為 管理 的 手段 。 改變 心態 是 體認到 每 一 次 回饋 時 也 是 績效 管理 和 學習 的 機會 。 傳統 觀點 認為 ， 意見 回饋 只 與 績效 管理 相關 ， 因為 這 是 「 從 公司 觀點 出發 的 有益 行為 。 但 在 今日 ， 現代 人才 期許 成為 與 公司 對等 的 夥伴 關係 ， 我們 必須 認識到 ， 從 員工 的 觀點 出發 ， 回饋 是 一 種 學習 機制 。 每 一 次 的 回饋 都 是 在 學習 ， 要求 回饋 可以 提高 學習 速度 ， 增進 個人 靈活 應變 的 能力 。 為 了 增進 靈活度 和 生產力 （ 依據 第二 章 的 生產力 定義 ） ， 組織 必須 提供 更 理想 的 管道 協助 員工 取得 資源 和 資訊 。 今日 的 內部 系統 很少 跟得上 個人 在 工作 以外 使用 的 系統 ， 企業 內部 網路 搜尋 資訊 的 能力 遠遠 不及 Google 和 Bing ； 在 尋找 培訓 或 教學 軟體 時 ， 內部 的 學習 管理 系統 也 只 能 提供 有限 的 指引 ， 比不上 Quora 、 Coursera 或 甚至 Yelp 這 類 由 使用 者 評分 的 學習 網站 。 在 今日 內部 技術 系統 捉襟見肘 的 情況 下 ， 千禧 世代 試圖 盡量 把 自己 的 網撒 遠 一點 ， 盡可能 徵求 回饋 意見 。 要 因應 現代 人才 對 靈活度 的 需求 ， 最 好 的 辦法 是 擴大 培訓 部門 的 規格 ， 推動 教室 外 的 學習 ， 並且 善加 運用 資訊 科技 （ IT ） 部門 的 長才 。 若 能 建立 兩 個 部門 間 良好 的 合作 關係 ， 組織 將 能夠 ：　　 • 協助 員工 建立 全球 人際網 。 　　 • 群眾 外包 知識 管理 。 　　 • 透過 有效 的 搜尋 演算法 ， 在 組織 的 龐大 知識庫 中 執行 篩選 過濾 。 　　 • 創建 促進 學習 的 基礎 設施 ， 使 知識 得以 傳遞 。 今日 許多 學習 與 發展 部門 正 努力 自行 規畫 開發 複雜 的 雲端 系統 ， 如果 能 利用 IT 部門 的 長才 ， 像是 協助 評估 軟體 解決 方案 供應商 、 優化 使用 者 經驗 、 創造 符合 全球 規模 的 系統 、 理解 資料 分析 等 ， 將 能 做 得 更 快 更 好 。 我們 可以 透過 提供 更多 教室 內 與 教室 外 的 學習 機會 ， 滿足 千禧 世代 徵求 回饋 意見 的 靈活 應變 需求 ， 事實 上 ， 這 套 學習 系統 和 第三 章 討論 的 創新 與 創意 擷取 措施 可以 構成 同 一 套 系統 ！ 最後 ， 為了 增進 靈活性 ， 主管 應該 把 持續 提供 回饋 意見 當成 工作 的 一 部分 ， 而 不 是 只有 一 年 一 度 在 績效 考核 中 才 給 意見 。 此外 ， 主管 應該 協助 形成 一 種 風氣 ， 讓 團隊 成員 能夠 安心 提供 回饋 意見 給 同儕 。 同儕 回饋 在 今日 幾乎 已 成為 必要 ， 不管 你 是否 想要 得到 回饋 都 得 接受 。 立即 回饋 改善 績效 我 自己 從事 管理 和 被 管理 的 經驗 就 是 最 好 的 例證 。 我 的 年資 不到 五 年 ， 所以 公司 裡 大多數 經理 希望 每 週 開 一 次 會 來 確認 我 的 狀況 。 比較 資深 的 同事 常 說 ， 他們 覺得 年資 久 了 開會 的 頻率 變 低 是 一 種 獎勵 ， 表示 經理 更 信任 你 能夠 做好 工作 ， 不 需要 時常 開會 確認 。 我 卻 感到 一 種 與眾不同 的 需求 ， 不管 年資 多久 ， 我 都 想要 開會 ， 不 是 因為 我 喜歡 被 「 微 管理 」 ， 而是 因為 我 得到 的 回饋 能 給 我 更 大 的 自主權 ， 在 主管 的 需求 、 我 的 需求 和 企業 目標 之間 達到 更 理想 的 平衡 。 有意思 的 是 ， 我 在 第一手 的 經驗 中 看到 了 不同 觀點 產生出 的 結果 。 每 週 的 會議 讓 我 能 更 頻繁 做出 調整 ， 有 機會 取得 更多 資源 ， 也 讓 我 的 上司 和 領導 階層 更 能 看到 我 的 表現 。 年度 考核 時 ， 我 總是 得到 極 高 評價 ， 而且 我 始終 把 目光 焦點 放 在 未來 。 另一方面 ， 我 有 兩 個 X 世代 的 同事 每 個 月 甚至 每 季 才 和 主管 開 一 次 會 ， 他們 的 績效 檢討 往往 著重 於 解決 已 知 的 績效 問題 。 等到 我 成為 經理 ， 我 的 直屬 部 下 一 開始 覺得 自己 被 降級 了 ， 主管 年紀 竟然 比 她 小 、 年資 比 她 淺 ！ 不過 她 知道 我 的 工作 計畫 是 最 創新 的 方案 ， 所以 她 願意 試試 看 新 的 策略 和 新 的 管理 風格 。 她 一直 有 績效 問題 ， 以往 她 習慣 每 個 月 開會 一 次 ， 但 我 改為 每 週 開會 。 起初 她 有些 抗拒 ， 但 隨著 時間 過去 ， 我們 建立起 密切 的 合作 關係 ， 我 能夠 更 快 辨識出 她 的 學習 需求 ， 提供 更 有 意義 的 指導 ， 她 也 能夠 針對 我 的 工作 和 管理 方式 提供 回饋 意見 。 我們 一起 工作 的 那 段 時間 裡 ， 我 幫助 她 大大 改善 了 績效 問題 ， 讓 她 學會 新 軟體 、 提出 有 創意 的 方案 。 遺憾 的 是 ， 我 離職 後 ， 她 回到 原本 的 主管 手下 ， 恢復 每 個 月 一 次 （ 有時 每 季 一 次 ） 的 開會 頻率 。 在 我們 的 合作 關係 中 ， 回饋 意見 創造出 協調 與 成長 所 需 的 空間 ， 讓 我們 得以 達成 業務 目標 ， 也 讓 我們 能夠 過濾 資訊 ， 看清楚 環境 的 變動 。 少 了 這樣 的 回饋 機制 ， 基本 的 理解 和 彼此 相長 的 關係 跟著 消失 ， 終於 導致 她 被 公司 開除 。 我 的 主張 是 ， 應該 建立 持續 提供 回饋 的 文化 ， 這 和 績效 管理 是 兩回事 。 大家 討厭 年度 考核 評等 的 一 個 原因 是 ， 這 項 任務 耗掉 主管 大量 的 時間 。 我 的 主張