根本 ， 不 問 結果 。 國內外 絕大部分 的 企業 在 開會 時 ， 總是 繞 著 「 業績 」 、 「 利潤 」 等 「 結果 」 在 打轉 ， 而 台塑 總管理處 的 會議 上 ， 永遠 聽 不 到 王永慶 和 他 的 幕僚 人員 在 談 「 業績 」 或是 「 利潤 」 ， 他們 總是 以 「 追求 點點滴滴 的 合理化 」 為 主題 。 在 台塑 任職 四十三 年 ， 目前 擔任 台塑 關係 企業 六 人 決策 小組 之 一 的 楊兆麟 說 ： 「 打 我 進入 台塑 以來 ， 在 參加 所有 內部 工作 檢討會 中 ， 從未 聽到 王 董事長 （ 指 王永慶 ） 談及 檢討 業績 的 事情 。 王 董事長 關心 的 是 『 本 』 而 非 『 末 』 。 」 （ 註 1 ） 楊兆麟 進一步 指出 ， 一味 地 追求 利潤 ， 好比 捨本逐末 ， 本 若 不 固 ， 利從 何生 ？ 因此 ， 他們 從不 著眼於 「 該 賺 多少 」 或 「 賺 了 多少 」 ， 而 只 著重 追求 管理 扎根 工作 。 許多 中外 的 管理 學者 都 認為 ， 企業 的 高階 經營 者 不 應 管到 細節 問題 ； 而 王永慶 的 看法 卻 恰恰 相反 ， 他 認為 細節 的 問題 關係 重大 ， 要 做好 管理 工作 ， 一定 要 從 細微 末節 處 著手 ， 由 每 一 項 工作 中 找出 問題 並 設法 解決 ， 這樣 自然 能夠 全 盤 了解 ， 進而 可以 掌握 部屬 的 所作所為 ， 也 可以 向 部屬 做 深入 地 要求 ， 這樣 的 做法 才 符合 務本 精神 。 王永慶 說 ： 「 目前 國內 之 管理 現狀 ， 尚未 達到 相當 的 水準 ， 基礎 不 夠 堅實 ， 經營 者 只 顧及 大 原則 的 確立 ， 無論如何 是 不 夠 的 。 」 （ 註 2 ） 總之 ， 王永慶 務本 精神 的 真諦 就 在 ： 凡事 都 要 從 細微 末節 處 著手 ， 點點滴滴 求 其 合理化 ， 做好 最 基本 的 扎根 工作 ， 那麼 良好 的 績效 必定 指日可待 。 談到 務本 精神 ， 還 有 一 段 典故 。 從 細微 末節 處 著手 有 一 次 ， 王永慶 參加 明志 工專 （ 他 創辦 的 第一 所 學校 ， 後來 該 校 升級 為 明志 科技 大學 ） 校友 聯誼會 。 在 會場 上 ， 他 看到 了 一 句 「 求新 、 求 行 、 求 本 」 的 標語 。 他 認為 這 句 標語 的 次序 有 問題 ， 應該 倒過來 才 對 ； 不 先 求 本 的話 就 沒有 辦法 求新 ， 而 不 先 求行 的話 也 沒辦法 求新 ， 如此一來 ， 就 應該 把 標語 改寫 為 「 求 本 、 求行 、 求新 」 。 王永慶 說 ： 「 我 不 是 鑽牛角尖 ， 故意 找 毛病 ， 其實 教育 的 基本 功能 就 是 求 本 的 工作 ， 求 本 才 能 求行 ， 而後 才 能 應變 求新 ； 如果 沒 建立 良好 的 『 本 』 的話 ， 怎麼 能 『 行 』 ？ 又 怎麼 能 『 新 』 呢 ？ 若 照 原 標語 所 寫 的 ， 先 求 新 再 求行 、 求 本 的話 ， 則 是 本末倒置 ， 是 站不住腳 的 。 」 （ 註 3 ） 我們 再 從 下面 四 個 實例 去 了 解 王永慶 的 務本 精神 。 首先 我們 看看 「 閥 」 的 例子 。 「 閥 」 就 是 機械 的 活門 ， 是 一 個 很 小 的 東西 ， 它 與 台塑 其他 原 、 物料 比較 之下 ， 其 採購 的 金額 可 說 微不足道 ； 可是 ， 在 王永慶 對 小 零件 的 嚴格 要求 下 ， 台塑 總管理處 總經理室 對 此 小 東西 絲毫 不 敢 馬虎 ， 因為 如果 品質 不佳 ， 常 會 引起 鉅大 的 災變 。 總經理室 生產 管理 組 的 成員 ， 花 了 一 個 多 月 的 時間 深入 研究 下列 的 問題 ， 諸如 ： 如何 請 購 ？ 目前 的 採購 程序 有 何 問題 ？ 驗收 作業 合理 嗎 ？ 品質 如何 ？ 價格 如何 ？ 以及 其他 異常 情況 的 問題 等等 。 有關 「 閥類 材料 」 的 分析 報告 ， 用 八 開紙 裝訂成 厚厚 的 一 大 本 ， 其中 對 台塑 企業 幾十 個 工廠 所 採用 的 這 個 小小 物料 ， 都 有 極為 詳盡 、 深入 的 研究 。 楊兆麟 說 ： 「 雖然 『 閥 』 的 重要性 不 大 ， 但是 以 民國 六十六年 來 說 ， 台塑 企業 對 『 閥 』 的 採購 就 有 四千五百三十多萬 元 。 當然 ， 這 個 數字 與 其他 原 、 物料 的 採購 金額 相比 ， 是 小巫見大巫 ， 但是 我們 仍然 以 一貫 謹慎 的 態度 ， 對 每 一 種 『 閥 』 深入 地 研究 與 了 解 。 」 （ 註 4 ） 種菜 也 一絲不苟 王永慶 務本 的 第二 個 實例 ， 是 連 種菜 — — 台塑 的 明志 菜圃 — — 也 做到 點滴 合理化 。 明志 菜圃 位在 台北市 明志 大樓 的 屋頂 ， 有 三百多 坪 ， 它 可能 是 台北市 最 高 而且 最 大 的 空中 菜圃 。 台塑 總管理處 在 一九八一年 規劃 興建 明志 大樓 時 ， 在 頂樓 設計 菜圃 ， 主要 就 在 美化 環境 ， 並 可 收 防曬 的 效果 。 明志 菜圃 約 需 投資 新台幣 數萬 元 ， 與 台塑 其他 投資 計畫 相比 ， 根本 不成 比例 。 可是 ， 台塑 總管理處 的 大樓 管理處 ， 也 和 處理 其他 的 投資 計劃 一樣 的 一絲不苟 ， 先後 上 了 四 次 報告 。 在 報告 之中 ， 詳細 說明 了 種植 費用 、 種植 項目 、 所 需 的 人工 與 設備 、 成本 估計 、 種植 的 面積 與 效益 評估 等 ， 甚至 還 附上 了 種植 位置圖 與 試種 時 所 拍 的 彩色 照片 。 其中 ， 種植 費用 包括 ： 種子 、 肥料 、 防蟲 、 人工 等 ， 每 月 約 需 一萬五千 元 ， 以 蔬菜 之 售價 而言 ， 尚 有 盈餘 ； 種植 項目 的 挑選 ， 因 屋頂 風力 大 ， 故 選擇 比較 耐風 的 菜種 ； 在 估計 成本 時 ， 是 以 桃園 地區 一 分 農田 租耕 年 約 七千 元 計 ， 依 此 換算 下來 ， 明志 菜圃 每 月 每 坪 租金 約 兩 元 ， 三百多 坪 的 租金 就 是 六百多 元 。 此外 ， 為了 解決 菜圃 灌溉 用水 的 問題 ， 總管理處 增設 了 自動 噴水機 。 另外 ， 為了 降低 用水 成本 ， 灌溉 用水 採用 地下水 。 王永慶 對 菜圃 的 報告 看 得 很 仔細 ， 並 做 了 批示 。 明志 菜圃 月 產 一千一百五十 台斤 ， 總管理處 以 市價 賣給 台塑 招待所 和 員工 餐廳 ， 若 有 剩餘 ， 再 賣到 林口 長庚 醫院 或 泰山 的 南亞 塑膠 工廠 。 雖然 明志 菜圃 只 是 芝麻 綠豆 的 小 計畫 ， 但是 王永慶 處理 起來 毫不 含糊 ， 依然 遵照 他 的 務本 精神 — — 點點滴滴 合理化