實踐 」 的 書 。 在 經營學 這 門 學問 上 ， 「 弄懂 、 理解 」 雖然 很 重要 ， 但 更 重要 的 是 「 確實 學會 並 正確 使用 」 。 然而 ， 「 弄懂 」 和 「 學會 」 之間 ， 卻 隔 著 一 條 巨大 的 鴻溝 。 過去 從來 沒有 一 本 書 ， 是 在 教導 大家 如何 縮小 這 段 距離 ， 因為 能 寫 這 種 書 的 人 通常 都 已 非常 優秀 ， 他們 腦 中 的 這 條 鴻溝 早已 不 存在 。 事實 上 ， 本 書 是 業界 首創 （ 大概 吧 ） ， 能 大幅 縮短 「 弄懂 」 和 「 學會 」 之間 距離 的 職場 工具書 。 為什麼 這 本 書 能 讓 「 弄懂 」 變成 「 學會 」 ？ 理由 有 三 ： 第一 ， 本 書 表述 形式 特別 ， 書 中 配有 大量 的 漫畫 圖解 。 基本 上 ， 大部分 的 商業 或 經營書 ， 都 是 以 「 純 文字 」 或 「 文字 搭配 圖表 」 寫成 ， 但 光 是 如此 ， 往往 無法 傳達 某些 細部 的 感受 。 透過 圖像 理解 的 漫畫 ， 讀 著 讀 著 就 感覺 「 好像 真的 有 人 站 在 面前 教導 我 一樣 」 。 換句話說 ， 一般 的 商業書 只 做到 山本 五十六 所 說 的 「 做給 對方 看 、 說給 對方 聽 」 ； 這 本 書 則 是 利用 漫畫 ， 將 「 讓 他 試 著 做 ， 再 予以 稱讚 」 的 部分 也 補足 了 。 第二 ， 書 裡 提供 實驗組 與 對照組 ， 「 已 學會 的 人 」 和 「 沒 學會 的 人 」 兩 種 例子 都 有 。 透過 漫畫 仔細 比較 ， 讓 讀者 了 解 具體 行動 後 的 差別 ， 進而 實踐 微調 、 改善 後 的 各 種 行動 ， 換言之 ， 讀者 能 在 這樣 的 兩相 對照 下 真正 學會 下 指令 的 方法 。 第三 ， 也 是 最 重要 的 一 點 ， 作者 站 在 「 腦子 裡 有 想法 ， 卻 學 不會 實際 做法 」 的 立場 寫作 。 擁有 MBA 學位 的 作者 神戶 小姐 ， 據說 二十幾 歲 時 ， 她 的 「 弄懂 」 和 「 學會 」 之間 的 距離 非常 遙遠 ， 甚至 足足 裝 得 下 一 整 個 地球 （ 玩笑話 ， 這 只 是 我 的 想像 ） 。 過去 她 曾 為 了 縮短 兩 者 之間 的 差距 而 吃盡 苦頭 ， 所以 她 能 站 在 當事人 的 視角 書寫 ， 也 能 在 自己 的 經驗 中 ， 重現 縮短 距離 所 需 的 建議 。 因此 ， 這 是 一 本 獨一無二 的 劃時代 企業 管理書 ， 更 是 一 本 澈底 推翻 過去 商業書 常識 的 指令 指南書 。 在 商業 活動 上 ， 「 實踐 」 是 最 重要 的 一 環 。 我 誠心 希望 能 有 更多 人 在 讀完 這 本 書 後 ， 將 過去 「 弄懂 」 的 知識 ， 轉化為 「 學會 」 ， 並 活用 這些 可 實踐 的 技巧 。 此時 該 如何是好 ？ 其實 很 簡單 ， 先 替 主管 設想 他 的 顧慮 和 痛點 為何 即可 。 大家 若 試 著 站 在 主管 的 立場 ， 應該 不 難 想像 ， 當 你 離開 工作 崗位 ， 主管 將 產生 何 種 顧慮 。 例如 「 沒有 其他 可 代理 的 人 ， 上頭 會 很 傷腦筋 」 、 「 如果 突然 發生 只有 我 能 處理 的 狀況 ， 大家 不 就 束手無策 了 嗎 ？ 」 等 。 接著 ， 再 搶先 一 步 替 他 找出 解決 方法 ， 例如 事先 委託 同事 或 部屬 ， 請 他們 在 你 不 在 時代 為 處理 ， 對方 同意 後 ， 再 向 主管 提出 請託 即可 。 你 可以 這樣 說 ： 「 從 下 週 起 ， 每 個 星期三 我 想 準時 下班 去 上 英文課 ， 所以 可能 沒辦法 加班 ， 但 我 已 和 小堂 商量好了 ， 這 段 時間 她 可以 代 我 的 班 ， 所以 不用 擔心 。 另外 ， 關於 ○○ 方面 的 問題 ， 她 也 非常 清楚 ， 萬一 有 什麼 狀況 ， 即使 我 不 在 ， 應該 也 不會 帶給 客人 困擾 。 另外 ， 工讀生 A 和 B 週三 也 能 排晚班 ， 可以 由 他們 來 協助 小堂 。 」 只要 像 這樣 先 準備好 替代 方案 ， 主管 就 找 不 到 反對 的 理由 了 。 上頭 會 爽快 同意 你 的 請求 ， 也 不需 擔心 工作 上 的 問題 沒 人 照料 ， 雙方 都 能 得到 好處 ， 豈不是 皆大歡喜 嗎 ？ 再 替 各位 複習 一 次 ， 工作 上 有 任何 請求 （ 尤其 在 向 主管 拜託 事情 時 ） ：1. 設想 對方 的 擔憂 為 何 ， 找出 他 的 痛點 。 2. 提供 替代 方案 ， 解決 對方 的 顧慮 。 告知 自己 無法 加班 ， 必須 準時 回家 時 … … 「 總經理 ， 我 以後 每 週三 都 必須 準時 下班 ， 這 是 我 的 權利 。 」 「 我 已經 找 了 ○○代 班 ， 日後 請 容許 我 每 週三 先 走 一 步 。 」 03 __UNDEF__ 面對 無理 要求 時 ， 怎麼 拒絕 ？ 以 「 雙贏 」 取代 「 我 辦 不 到 」 「 你 可以 加班 把 這 件 事 做 一 做 嗎 ？ 」 職場 上 主管 很 常 臨時 提出 這 種 要求 。 正 如 本 節 開頭 漫畫 所 述 ：① 明明 就 不 是 自己 該 做 的 事 ； ② 卻 得 在 犧牲 自己 私人 時間 的 情況 下 完成 ； ③ 但 其實 重要度 和 緊急度 根本 就 不 高 … … 在 以上 三 種 情況 下 ， 你 如果 還 十二萬分 認真 地 完成 ， 那 可就 虧大 了 。 其實 ， 像 這 種 極端 的 二 選 一 問題 ， 本來 就 沒有 義務 馬上 回答 。 因為 無論 你 怎麼 選 ， 都 不會 有 任何 明確 且 皆大歡喜 的 結果 。 主管 ： 「 下 個 月 開始 ， 我 想 把 每 次 策展 的 預算 縮編到 零圓 ， 應該 沒 問題 吧 ？ 」 自己 ： （ 長久以來 都 只 有 五千 圓 預算 ， 連 付 材料費 都 不 夠 ， 我 還 常常 自掏腰包 ， 你 現在 竟然 跟 我 說 一 毛 都 不 給 ？ 有事 嗎 ？ ） 「 不 ， 零圓 真的 沒辦法 。 至少 也 得 有 三千 圓 啊 … … 。 」 像 這樣 突然 被 告知 要 縮編 預算 時 ， 各位 千萬 不要 先入為主 地 認為 ， 自己 一定 要 二 選 一 地 回答 「 接受 」 或 「 不 接受 」 。 這 是 個 陷阱 ， 大家 務必 小心 ！ 因為 一旦 答應 了 ， 主管 就 會 認為 「 原來 只要 我 肯 開口 拗 一下 ， 預算 還是 有 縮編 空間 的 嘛 」 。 不 想 掉入 這 個 危險 的 陷阱 裡