向 年紀 比 你 輕 的 部屬 說明 工作 事項 時 … … 「 怎麼 連 這 種 事 都 不 知道 … … ？ 」 「 剛 開始 不 懂 沒關係 ， 我 教 你 … … 像 這樣 就 OK 了 。 」 02 __UNDEF__ 如何 交辦 工作 給 部屬 ？ 給 他 一點 甜頭 ， 了 解 這麼 做 有 何 好處 看來 阿丸 的 部屬 好像 不 太 接受 他 的 指揮 。 相反地 ， 辦公室 在 另 一 個 樓層 的 根越 ， 不僅 說動 了 眾人 ， 甚至 讓 還 在 念 美術 大學 的 工讀生 也 躍躍欲試 ， 決定 挑戰 這 項 企畫 。 兩 個 人 的 差別 在 哪裡 呢 ？ 阿丸 只是 單方面 地 命令 大家 「 去 做 」 ， 反之 ， 根越 則 清楚 地 說明 活動 目的 ， 並 展現出 執行 這 項 專案 應 有 的 姿態 ， 這 就 是 所謂 的 「 願景 」 。 部屬 中 只要 有 人 與 願景 產生 共鳴 、 提升 了 工作 動機 （ 因為 他們 知道 此 事 的 甜頭 在 哪裡 ） ， 就 會 自動自發 地 舉手 參加 。 本 書 第九十六 頁 也 提 過 ， 年輕 的 部屬 與 你 是 兩 個 不同 世代 的 人 ， 所以 彼此 之間 必然 存在 代溝 。 然而 ， 現代 社會 二十 歲 左右 的 人 ， 有 一半 以上 和 父母 一起 生活 ， 在 衣食 無缺 的 情況 下 ， 很 難 激起 他們 「 非 工作 不可 」 的 心情 ， 有時 甚至 遇到 一點 小 事 就 辭職 。 不僅 如此 ， 因為 各 企業 的 終身 僱用 制度 不再 ， 所以 現在 年輕人 對 公司 的 忠誠度 ， 理所當然 地 比 上 個 世代 來得 低 。 因此 ， 身為 一 個 領導 者 ， 若 不 先 激起 他們 的 工作 動機 ， 就 很 難 讓 他們 自發性 地 採取 行動 。 各位 不妨 想想 ， 若是 真的 很 有趣 的 事情 ， 不 用 別人 命令 ， 我們 也 會 想 主動 去 做 。 所以 ， 想要 巧妙 地 動員 他人 ， 關鍵 就 在於 你 有沒有 掌握 「 能 讓 他們 自發性 地 採取 行動 」 的 要點 。 舉 個 例子 ， 別 只是 單方面 命令 對方 「 去 做 這 件 事 」 ， 而 要 用 「 透過 做 這 件 事 ， 可以 讓 我們 達成 這樣 的 結果 」 的 說法 ， 訴諸 部屬 的 利益 ， 巧妙 地 讓 他們 看見 願景 。 話 又 說回來 ， 每 家 公司 存在 的 目的 ， 都 是 要 透過 事業 為 社會 做出 貢獻 。 本 書 故事 背景 的 明日堂 書店 ， 是 在 創辦人 「 想 建立 在 地方 扎根 的 書店 」 的 願景 下 成立 的 。然 而 ， 集團 成立 後 ， 好像 總 無法 避面 走向 怠惰 ， 員工 在 進入 公司 時 ， 明明 誓言 與 老闆 一同 攜手 朝著 願景 邁進 ， 但 光 是 一 個 手機 遊戲 《 精靈寶 可夢 GO 》 （ Pokemon Go ） 開放 下載 ， 就 讓 員工 成天 沉迷 於 玩樂 ， 把 當初 崇高 的 願景 忘 得 一乾二淨 。 所以 ， 老闆 必須 改變 方式 、 換 個 說法 ， 一而再 、 再而三 地 向 員工 傳達 公司 的 目標 。 例如 ， 在 每 天 早上 的 朝會 中 ， 要 大家 默背 公司 的 宗旨 ； 或是 將 公司 理念 裱框 起來 ， 掛 在 董事長 辦公室 的 牆 上 ， 這些 都 是 為了 傳達 創 社 願景 。 不 是 只有 老闆 才 可以 訴說 願景 。 當 你 想要 動員 身邊 的 少數 人 時 ， 也 必須 用 自己 的 語言 傳達 這些 理念 。 人們 不會 主動 靠近 無趣 、 感受 不 到 魅力 的 事物 ， 當 你 身在 必須 對 部屬 或 後進 晚輩 下達 指令 的 職位 時 ， 即使 管轄 的 人數 再 少 ， 都 請 記得 把 公司 的 願景 視為 第一 要務 ； 交辦 工作 時 ， 更 別 忘 了 要 用 能 激起 他們 工作 動機 的 方式 傳達 。 例如 ： 絕大多數 的 公司 都 會 流傳 創業 歷史 與 創辦人 的 故事 ， 若 主管 或 老闆 對 創業 時 的 狀況 十分 了解 ， 或許 也 可以 向 他們 請教 。 （ 你 只要 說 ： 「 我 很 想 知道 當年 的 狀況 為 何 。 」 對方 就 會 滔滔不絕 地 講 個 不停 ， 畢竟 人 都 是 愛 提 當年 勇 的 。 ） 然後 ， 請 思考 自己 現在 手 上 的 業務 ， 能 替 公司 帶來 何 種 好處 。 我 想 ， 只要 看見 顧客 開心 地 使用 著 自家 產品 ， 你 就 能 切身 地 感受到 ， 自己 的 工作 能 帶來 多少 笑容 與 喜悅 。 此時 ， 再 來 回顧 公司 的 願景 ， 我 想 你 一定 會 重新 理解 箇中 含意 ， 並 感到 豁然開朗 。 希望 年輕 部屬 挑戰 新 事物 時 … … 「 這 東西 交給 你 處理 ， 之後 來 找 我 報告 。 」 （ 對方 不 知 好處 何在 。 ） 「 把 這 個 弄懂 的話 ， 你 就 多 學會 一 項 技術 囉 。 」 03 __UNDEF__ 糾正 時 的 要點 ： 一 次 最多 糾正 一 件 事 部屬 因為 工作 經驗 少 ， 出錯 也 是 在所難免 ， 重要 的 是 能否 從 失敗 中 學習 。 但 部屬 在 工作 上 若 出現 太 誇張 的 行為 ， 或 有 做 事 不 周到 之 處 ， 領導 者 就 必須 指正 。 然而 ， 如果 只是 稍微 提醒 一下 ， 對方 就 用 哭哭啼啼 、 鬧脾氣 、 遞 辭呈 等 方式 回應 的話 ， 領導 者 也 會 很 傷腦筋 。 從 主管 的 立場 來 看 ， 我們 的 目標 應該 是 「 讓 部屬 們 確實 地 提供 適當 的 工作 表現 ， 並 把 犯錯率 降到 最 低 」 ， 而 非 「 提出 改善 要求 、 把 該 做 的 事 交代給 部屬 就 好 」 。 如果 簡單 改變 用詞 、 換 個 說法 ， 就 能 讓 對方 為 你 動 起來 的話 ， 何 樂 而 不 為 ？ 這時 就 得 把 你 的 指令 ， 調整成 部屬 能夠 接受 的 語言 。 在 本 節 的 開頭 漫畫 中 ， 阿丸 一 次 糾正 了 部屬 好幾 件 事 ， 這 種 做法 不 太 好 ， 比較 理想 的 方式 是 ： 一 次 只 提出 一 項 建言 。 部屬 通常 都 比較 年輕 ， 往往 需要 一些 時間 ， 才 會 慢慢 發現 ： 「 身邊 有 人 能 點出 自己 的 缺失 ， 是 十分 寶貴 的 事 。 」 但 光 是 被 指出 一 項 錯誤 ， 對 他們 而言 就 已經 是 天崩地裂 的 大 代誌 了 ； 若 你 還 一 次 糾正 兩 、 三 件 事 ， 絕對 會 超過 他們 的 負荷 。 更 可怕 的 是 ， 如果 你 還 翻 舊帳 地 說出 ： 「 我 記得 先前 你 也 犯 過 同樣 的 錯 ， 怎麼