） 。 它 探討 的 是 消費者 心 中 的 想法 （ 聯想 ） ， 需要 深入 追問 的 不僅僅 是 What 也 是 Why ， 所以 尋求 的 不 是 數量 的 代表性 ， 而是 內心 深處 的 想法 與 原因 。 有時 為 了 要 滿足 數量 的 代表性 ， 而 提高 受 訪 者 人數 到 百 人 以上 ， 以利 統計 分析 。 我 認為 並 無 此 必要 ， 一來 所費不貲 ， 二來 代表性 永遠 不 夠 。 例如 Coca Cola 上市 New Coke ， 調查 了 80,000 個 消費者 ， 最終 仍然 宣告 失敗 。 因此 ， 重要 的 是 如何 解讀 。 需要 量化 調查 來 輔助 嗎 ？ 質化 的 「 品牌 聯想 調查 」 並非 代表 一切 ， 我們 從中 發現 了 事實 ， 但 若 無法 判斷 這 是 普遍 認知 還是 個案 ， 就 有 必要 以 量化 調查 來 驗證 。 例如 ， 有 人 認為 直營店 比 加盟店 有 保障 ， 這 到底 是 少數 一兩 個 人 的 意見 ， 還是 普遍 的 意見 ？ 這時 可以 啟動 量化 調查 加以 求證 。 應用 質化 調查 ， 我們 更 想 知道 的 是 ， 為什麼 人們 會 認為 直營店 比較 有 保障 ？ 另 一 種 需要 輔以 量化 調查 的 情形 ， 是 當 A 場 的 結論 認為 加盟店 比較 有 保障 ， 而 B場 卻 一面倒 地 認為 直營店 比較 有 保障 ， 此時 就 要 擴大 受 訪 者 加以 求證 。 總之 ， 當 需要 知道 消費者 的 認知 是否 為 普遍 現象 ， 或是 當 受 訪 者 的 意見 出現 分歧 時 ， 便 可 輔以 量化 調查 。 品牌 聯想 調查 是 現狀 還是 策略 ？ 最 可怕 的 情形 是 ， 把 「 品牌 聯想 調查 」 的 發現 當做 策略 來 應用 。 例如 ， 發現 某 蔬食 餐廳 的 愛用者 很多 是 宗教界 人士 ， 就 認為 要 針對 該 族群 做 訴求 ， 這 是 倒 果 為 因 。 策略 的 制定 仍 須 結合 市場 趨勢 、 競爭 動態 ， 以及 消費者 需求 加以 判斷 。 品牌 策略 可能 設定 在 既有 的 基礎 下 擴大 市場 （ 如 宗教 族群 ） ， 也 可能 需要 重新 定位 來 找到 具有 競爭 優勢 的 市場 區隔 （ 如 年輕 愛美 的 女性 ） 。 所以 ， 「 品牌 聯想 調查 」 的 發現 是 發展 策略 的 基礎 ， 卻 不一定 是 未來 策略 的 方向 。 執行面 的 問題 無法 一言道盡 ， 會 隨著 品牌 、 產品 及 大 環境 而 不同 。 最 好 的 體會 就 是 ， 現在 開始 ， 為 自己 的 品牌 執行 一 次 「 品牌 聯想 調查 」 吧 ！ __UNDEF__ ︱ 品牌 筆記 ︱ 品牌 聯想 調查 的 迷思 ， 其一 在於 樣本數 ， 其 二 是 把 調查 的 發現 當做 策略 來 應用 。 不可 不慎 ！ 第七 部 內部 管理篇 01 __UNDEF__ 多 品牌 的 會議 管理 管理 一 個 品牌 單純 ， 但是 當 有 十一 個 品牌 ， 這 十一 個 品牌 各 有 不同 的 定位 與 行銷 策略 ， 既 要 差異化 ， 又 要不 衝突 ， 確實 是 很 大 的 挑戰 。 當 公司 在 三 ～ 五 個 品牌 階段 時 ， 品牌 管理 開始 面臨 一些 問題 。 王品 集團 的 多 品牌 制度 ， 採取 事業 單位 各自 獨立 ， 但 品牌 卻 集中 管理 ， 一 品牌 一 企劃 ， 即 以 品牌 小組 來 作業 ， 負責 企劃 所有 與 品牌 、 行銷 有關 的 事務 ， 而且 獨立 作業 ， 只有 主管 才 知道 各 品牌 的 策略 與 最 新 訊息 。 由於 過於 獨立 運作 ， 縱使 在 同 一 個 部門 ， 各 品牌 小組 之間 的 資訊 仍 不 流通 ， 繼而 產生 陌生感 。 既然 在 同 公司 ， 當然 也 急於 想 知道 「 隔壁 」 品牌 的 狀況 。 「 B 品牌 到底 在 做 什麼 啊 ？ 」 「 怎麼 記者會 的 時間 又 撞 在一起 ？ 」 諸如 此 類 的 聲音 不時 上演 ， 形成 管理 上 的 盲點 。 很多 人 都 知道 ， 王品 集團 每 週 有 「 中常會 」 ， 由 總部 各 部門 及 事業處 主管 共 23 人 ， 和 戴勝益 董事長 一起 開會 。 會議 中 每 個 人 報告 的 時間 是 固定 的 ， 超過 1 分鐘 罰 100 元 。 其中 董事長 分配 40 分鐘 ， 副董事長 20 分鐘 ， 其他 每 位 主管 都 為 7 分鐘 。 7 分鐘 其實 報告不了 什麼 事 ， 而且 1 個 小時 後 ， 注意力 也 會 開始 分散 。 既然 如此 ， 這麼 冗長 的 會議 到底 有 什麼 作用 ？ 我 認為 ， 無形 價值 遠遠 大於 每 個 人 的 報告 內容 。 透過 每 週 一 次 的 碰面 （ 主管 沒 會議 時 ， 大都 不 在 公司 ） ， 不論 採購 主管 、 財務 主管 、 事業 主管 的 報告 有沒有 都 聽懂 ， 大家 談笑風生 中 ， 許多 共識 、 價值觀 、 企業 文化 就 在 不知不覺 中 建立 ， 形成 今日 高階 主管 極 高 的 凝聚力 。 這 是 一 個 很 大 的 啟發 ， 如何 應用 在 品牌 團隊 的 管理 ， 是 我 面對 的 課題 ！ 目前 王品 集團 已 有 十一 個 品牌 ， 設置 了 十一 個 品牌 企劃 ， 再 加上 跨 品牌 的 共同 資源 ， 包括 設計 小組 、 行動 行銷 小組 、 公關 異業 小組 及 顧卡 管理 小組 ， 總共 十五 個 小組 ， 內部 溝通 儼然 成為 主管 最 大 的 挑戰 。 為了 讓 溝通 順暢 ， 我 在 部門 內 設置 了 三 層 會議 ， 分別 為 「 化妝 午會 」 、 「 老賊會 」 、 「 豬頭會 」 。 「 化妝 午會 」 最初 在 下午 召開 ， 不 是 要 化妝 才 能 來 開會 ， 而是 每 位 成員 都 是 品牌 的 化妝師 ， 讓 大家 不 忘記 自己 扮演 的 重要 角色 。 化妝 午會 比照 中常會 的 開會 模式 ， 每 個 人 分配 5 分鐘 ， 分享 工作 計畫 和 學習 心得 ， 主管 及 其他 成員 則 可就 提案 內容 進行 5 分鐘 的 指導 或 提問 。 這 個 會議 帶來 三 個 附加 價值 ： 凝聚 品牌 文化 共識 、 加強 團隊 成員 默契 ， 以及 快速 解決 作業 衝突 。 「 老 賊 會議 」 由 資深 幹部 組成 ， 對 重要 議題 深入 探討 ； 「 豬頭 會議 」 則 由 各 組 組頭 構成 （ 故 名 豬頭 ） ， 討論 的 是 該 品牌 的 行銷 議題 。 再 好 的 品牌 策略 ， 如果 團隊 沒有 高度 共識 ， 就 沒有 執行力 。 透過 多層次 的 會議 來 建立 共識 ， 至為 重要 。 __UNDEF__ ︱ 品牌 筆記 ︱ 再 好 的 品牌 策略 ， 如果 團隊 沒有 高度 共識 ， 就 沒有 執行力 。 透過 多層次 的 會議 來 建立 共識 ， 至為 重要 。 02 __UNDEF__ 多 品牌 的 知識 管理 最近 聽稽核 部門 說 ， 品牌部 的 檔案 管理 做 得 很 好 ， 讓 她們 查核 時 非常 清楚 。