工作 ， 都 需要 由 管理 者 細心 拆解成 容易 執行 的 小 部分 ， 好 讓 拖延 者 能夠 立即 動手 ， 也 避免 傳達出 過於 注重 「 完成 工作 」 的 訊息 。 強調 完成 雖然 這些 訊息 的 優點 是 很 直接 ， 卻 顯示 管理 者 不 明白 ， 拖延 行為 的 問題 就 是 被 工作 弄得 不知所措 導致 無法 開始 、 無法 設定 務實 的 時間 限制 、 難以 判斷 工作 品質 是 不 是 已經 夠 好 、 沒辦法 為 了 及時 完成 而 做出 必要 的 決定 。 這些 訊息 也 導致 拖延 者 把 完成 一 件 工作 當成 目標 ， 但 這 個 時間點 可能 是 在 遙遠 的 未來 ， 卻 不 知道 何時 該 開始 。 如果 用 這麼 籠統 的 指令 ， 很 可能 迫使 完美 主義 者 把 事情 做 得 太 複雜 、 成本 太 高 ， 遠遠 超乎 你 的 需求 。 有效 的 管理 者 會 瞭解 ， 最好 藉由 溝通 ， 讓 員工 知道 展開 一 項 計畫 的 必要 步驟 ； 他們 也 明白 ， 克服 一 開始 的 惰性 就 成功 了 一半 。 面對 很 難 跨出 第一 步 的 員工 ， 有效 的 管理 者 會 花 時間 預想 可能 造成 瓶頸 的 原因 ， 例如 浪費 時間 追求 完美 、 想要 一 次 完成 整 個 任務 結果 無法 負荷 、 無法 運用 三維 思考 建立 子目標 、 清楚 勾勒出 開始 工作 的 時間 和 地點 。 如果 透過 三維 思考 ， 建立 清楚 明確 的 細項 目標 和 期限 ， 你 和 你 監督 的 拖延 者 都 能夠 掌握 何時 該 完成 哪 件 事 。 清楚 表達 要 從 何處 開始 根據 員工 對於 這些 問題 的 回應 ， 你 就 會 知道 自己 是否 成功 傳達 了 計畫 的 緊急 程度 ， 以及 你 第一 次 審核 時 需要 把 成果 做到 什麼 程度 。 這些 問題 能 讓 員工 把 注意力 聚焦 於 一 項 小 計畫 ， 這 件 事 可以 當下 就 開始 做 ， 而且 短期 內 需要 受到 審核 。 他們 的 回答 ， 也 能 幫助 你 釐清 自己 的 優先 順序 、 這 項 計畫 的 時程表 。 在 這些 例子 中 ， 管理 者 避免 激發 拖延 者 為 了 追求 完美 而 焦慮 的 習慣 ， 並 利用 三維 思考 來 建立 工作 時程 （ 從 初稿 到 最終 成品 ） ， 以免 讓 拖延 者 產生 被 壓 得 喘 不 過 氣 來 的 感受 。 因此 ， 員工 不 需要 擔心 在 整 個 計畫 完成 時 必須 受到 「 最終 考核 」 ， 因此 嚇 得 無法 動彈 ， 反而 能 定時 交出 進度 。 每 次 和 管理 者 開會 ， 都 能 幫助 員工 分擔 這 項 重要 計畫 ， 也 讓 他 有 機會 得到 進一步 回饋 ， 指引 他 該 往 什麼 方向 繼續 前進 。 哥倫比亞 大學 的 管理 教授 雷納德． 賽爾斯 博士 （ Dr .
 
Leonard R .
 
__UNDEF__ Sayles ） 表示 ， 雖然 「 多數 管理 階層 都 把 自己 當成 決策 者 和 發號施令 的 人 ， 但 相較 於 管理 者 真正 需要 做 的 事情 ， 這 種 觀點 實在 是 消極 得 不切實際 ， 因為 在 讓 下屬 理解 命令 的 過程 中 ， 就 很 可能 發生 嚴重 的 問題 。 不管 用 字 遣詞 再 怎麼 審慎 ， 許多 重要 的 命令 都 需要 非常 複雜 的 執行 方式 … … 主管 一定 要 持續 採取 行動 、 持續 傾聽 。 就算 命令 很 明確 ， 但 只有 在 主管 監督 下屬 所 做 的 每 個 次要 決定 和 交易 時 ， 這些 命令 才 有 真正 的 意義 … … 主管 還要 不斷 引導 他 ， 讓 他 瞭解 主管 下令 時 想要 表達 的 意思 。 」 賽爾斯 博士 還 認為 ， 下屬 若 產生 誤解 ， 通常 是 由於 未 能 與 主管 保持 暢通 的 溝通 管道 ， 而 不 是 下屬 的 動力 不足 。 取得 成果 或 給予 批判 當 管理 者 為 了 發洩 怒火 或 嘗試 激發 動力 ， 所以 批評 員工 或 以 工作 要脅 ， 反而 可能 扼殺 員工 的 生產力 ， 造成 拖延 。 假如 員工 必須 不斷 思量 ： 「 這樣 做 夠 好了 嗎 ？ 能 讓 我 免於 受到 責備 嗎 ？ 要是 我 失敗 ， 我 會不會 丟 工作 ？ 」 這樣 員工 就 沒辦法 發揮 全部 潛力 取得 進展 ， 因為 他們 要 分心 擔憂 是否 能 熬過 主管 的 怒火 、 維持 自身 的 尊嚴 。 為 了 達成 最 大 的 工作 效益 ， 員工 對於 主管 批判 自己 人格 、 價值 、 應 得 獎賞 的 恐懼 ， 就 必須 被 減到 最 低 。 批判 當事人 類似 這樣 的 話語 ， 由於 人身攻擊 、 籠統 又 反效果 的 批判 ， 會 造成 當事人 的 壓力 ， 卻 又 無法 引導 當事人 採取 正確 的 行動 。 不要 讓 員工 受到 人身攻擊 而 分散 注意力 ， 而是 要 讓 員工 能夠 專注 在 能 開始 進行 ︵ 並 完成 ︶ 工作 所 需 的 必要 行動 。 員工 自己 的 不安全感 ， 顯然 不 是 管理 者 該 解決 的 問題 ； 但是 ， 管理 者 有 責任 創造 適當 的 工作 環境 ， 讓 員工 能夠 專注 於 手頭 的 任務 、 迅速 改正 錯誤 ， 不 需要 分神 擔憂 主管 的 批判 和 責怪 。 要是 真的 出錯 ， 一定 要 避免 做出 批評 和 威脅 ， 最好 安撫 員工 ， 比如 ： 假如 他 願意 學習 ， 就 會 提供 訓練 ； 在 學習 新 職務 的 時候 ， 生產力 稍微 降低 是 可以 接受 的 ； 管理 階層 注重 的 是 要 如何 引導 下屬 達成 目標 ， 而 不 是 單純 發號施令 跟 怪罪 別人 。 如果 做對 的 事 會 受到 極力 讚美 ， 就算 批評 也 是 有 建設性 、 聚焦 於 需要 改善 的 領域 ， 一 個 人 學習 的 速度 會 比較 快 。 如果 可以 ， 表揚 最 好用 寫 的 ， 這樣 會 別具 意義 ， 也 更 能 激勵 其他 同事 。 就 如 以下 範例 ， 即使 只是 小小 建議 需要 改善 之 處 ， 也 應該 先 肯定 對方 。 讚美 需要 改善 的 情況 （ 提供有 建設性 的 建議 ） 之所以 要 結合 讚美 和 有 建設性 的 建議 ， 是 因為 這樣 能 讓 員工 更 清楚 哪些 行為 是 正確 的 、 哪些 行為 需要 進一步 努力 ， 同時 又 不至於 造成 壓力 ， 妨礙 他們 學習 的 能力 。 如果 先 肯定 他們 做 的 一 件 工作 ， 再 說出 批評 ， 能夠 減輕 他們 對於 犯錯 和 失敗 的 恐懼 。 肯定 下屬 做對 的 事情 和 付出 的 努力 ， 在 不至於 冒犯 下屬 的 情況 下 給予 引導 ， 下屬 也 比較 容易 把 批評 視為 如何 完成 公司 目標 的 指示 。 T. O .
 
雅各布斯 （ T. O. Jacobs ） 在 關於 領導 能力 的 重要 著作 《 正式 組織 中 的 領導 和 交換 》 （ Leadership and Exchange in Formal Organizations ） 中 表示 ， 擔任 領袖 的 第一 要件 是 持續 給予 應 得