， 常常 只 是 少數 。 公司 經常 要求 員工 參與 進修 活動 ， 共同 體驗 和 工作 不同 的 內容 。 通常 會 安排 風光 怡人 、 遠離 塵囂 的 地點 ， 讓 大家 度過 美好 的 時光 ， 期間 會 選擇 大家 感興趣 的 主題 ， 彼此 互動 ， 分享 心情 。 為了 照顧 員工 ， 公司 通常 願意 撥 些 預算 讓 員工 享受 團體 的 溫暖 。 透過 這 種 形式 ， 公司 也 兌現 了 對 員工 的 承諾 。 不過 ， 也 有 些 高階 主管 是 為了 在 員工 面前 維持 良好 形象 而 盡量 滿足 他們 。 基本 上 ， 這 類 進修 是 為了 要 彌補 經理 階級 平時 犯下 的 領導 錯誤 ， 重新 建立 和諧 的 同事 關係 。 個人 進修 及 發展 固然 也 重要 ， 不過 它 只 被 排 在 第四 、 五 順位 ， 箇中 原因 不 難 理解 。 公司 何時 才 會 把 資金 投注 於 員工 在職 進修 上 呢 ？ 我 想 答案 你 也 很 清楚 。 當 公司 營運 良好 時 ， 才 有 餘裕 發展 額外 的 投資 或 政策 ， 例如 員工 在職 進修 。 這 筆 預算 在 公司 財務 吃緊 時 就 會 被 刪除 ── 但 弔詭 之 處 就 在於 ， 如果 公司 真的 重視 員工 的 個人 發展 ， 更 應該 在 危機 時期 加強 員工 的 在職 進修 才 對 。 事實 上 ， 在職 進修 對 多數 公司 而言 是 「 有的話 也 不錯 」 ， 但 不 是 「 非 有 不 可 」 。 幾 年 前 ， 德國 出版 了 一 本 名為 《 在職 進修 的 謊言 》 （ Die Weiterbildungslüge ） 的 書 ， 作者 是 個 心理學家 ， 他 指出 ： 「 絕大多數 的 在職 進修 都 沒有 發揮 應 有 的 效用 ， 很 少 有 人 會 受到 鼓勵 或 開始 發展 個人 職涯 。 」 並且 認為 大部分 的 研討會 和 訓練 課程 不僅 浪費 錢 ， 效果 也 適得其反 。 這 本 書 對 企業 顧問 而言 無疑 帶來 了 衝擊 ， 我 對 書 中 掀起 的 旋風 感到 驚嘆 。 但 企業 顧問 業界 非但 沒有 正視 這些 批評 、 省思 訓練 的 作用 及 實際 效果 ， 反而 以 「 叛徒 」 駁斥 其 論點 。 許多 講師 狠 批 這 本 書 有違 職業 倫理 ， 這 名 心理學家 也 受到 群體 的 撻伐 。 這些 人 當然 有 權 主張 訓練 及 研討會 有 其 成效 。 我 只是 好奇 為什麼 他們 反應 如此 激烈 ？ 被 打 的 狗 總是 會 反擊 。 也許 是 因為 ， 他 的 說法 不偏不倚 地 戳到 了 講師 的 痛處 ？ 我 自己 也 是 企業 顧問 ， 我 的 領導 學院 將 專業 人才 訓練為 領袖 、 將 領袖 訓練為 人類 潛能 開發 專家 。 我 喜愛 我 的 工作 ， 對 我 來 說 ， 這 是 一 項 使命 ， 因此 我 潛心 研究 在職 進修 的 作用 、 時機 與 實際 效果 。 我 發現 很 難 證明 它 是 必要 且 有益 的 。 人們 可以 不 費 吹灰之力 地 指出 它 令 人 愉悅 、 具有 娛樂 效果 且 激動 人心 之 處 ， 但 至於 為什麼 它 是 不可或缺 的 ？ 為什麼 急需 在職 進修 ？ 答案 並 不 清楚 。 我 的 結論 是 ： 在職 進修 太過 看重 熱情 ， 太 輕忽 能力 。 因此 ， 在職 進修 存在 的 必要性 就 變 得 很 微弱 了 。 這 是 個 大 問題 。 首當其衝 的 不 是 只有 培訓師 或 企業 顧問 ， 就 連 公司 本身 和 整體 經濟 都 是 。 這 究竟 是 為什麼 呢 ？ 教育 的 權利 就 像 前面 那 位 弟子 拜師 的 故事 一樣 ， 唯有 學生 願意 學習 （ 在 門 前 等候 ） 、 有 能力 學習 （ 和尚 迎接 他 ） ， 進修 才 有 意義 與 可能性 。 這 和 專業 人士 被 人力 發展 部門 派去 參加 他 不 感興趣 的 研討會 ， 情況 並 不 一樣 （ 他 的 水壺 已 滿 ） ， 條件 也 不 相應 。 與 師父 不同 的 是 ， 企業 培訓 講師 無 權 把 無心 學習 或 無法 吸收 的 學生 請 走 ， 因此 與其 說 講師 是 教育 者 ， 不如 說 是 被 形勢 所 逼 、 扮演 娛樂性 節目 表演 者 的 角色 。 該 怎麼 做 ， 才 能 提高 與會者 的 接受度 ？ 在 我 的 領導 學院 中 ， 前來 參與 訓練 課程 或 研討會 的 ， 多半 是 訓練有素 的 專業 人士 。 他們 受 過 一些 領導 訓練 、 具有 高度 專業 能力 （ 智力 優勢 ） 但 領導力 較 差 （ 缺少 情緒 控管 優勢 ） 。 當 他們 被 派來 參加 領導 研討會 時 ， 多半 尚未 開發 自我 認知 ， 展現 的 是 個人 下意識 的 本性 。 培訓 過程 中 ， 這些 人 表現出 兩 種 傾向 ： 希望 在 他人 （ 別的 與會 者 ） 面前 維持 良好 形象 ， 以及 （ 在 講師 面前 ） 証明 自己 是 對 的 。 他們 認為 自己 的 地位 高過 講師 ， 總是 雙手 交叉 放 在 胸 前 ， 擺出 地位 崇高 的 樣子 ， 彷彿 在 說 ： 「 來 吧 ！ 說服 我 吧 ！ 」 此刻 ， 他們 的 身分 是 觀察 者 ， 而 不 是 參與 者 。 當 學生 抱持 這 種 態度 ， 講師 就 沒有 任何 主導權 了 。 無論 講師 多 有 能力 ， 他 在 學生 眼 裡 ， 感受 不 到 絲毫 可以 教導 他 的 權利 。 為了 增加 參與 者 的 接受度 、 提升 學習 密度 ， 就 必須 先 達到 某些 先決 條件 ， 然後 講師 才 有 權利 去 教導 。 根據 溝通 大師 米歇爾．葛林德 （ Michael Grinder ） 的 說法 ， 要 獲得 這 種 權利 ， 必須 經歷 四 大 階段 。 第一 階段 是 「 內容 」 。 這 位 講師 擁有 相關 知識 嗎 ？ 課程 內容 編排 扼要 明確 且 有 重點 嗎 ？ 第二 階段 是 「 方法 」 。 這 位 講師 知道 該 如何 傳授 知識 嗎 ？ 第三 階段 是 「 時機 」 。 進修 課程 是否 在 適當 的 時間點 舉行 ？ 或者 ， 講師 能否 讓 學生 感受到 ， 這 個 研討會 舉辦 的 時機 正好 適當 ？ 最後 一 個 階段 是 「 權威 」 。 這 位 講師 獲得 外界 認可 嗎 ？ 人們 會 想 從 他 身 上 學到 東西 嗎 ？ 第一 、 二 階段 的 內容 與 方法 是 比較 容易 學會 的 ， 因為 這 是 簡單 的 學習 與 思維 問題 。 第三 、 四 個 階段 的 時機 與 權威 則 是 一 門 藝術 ， 它 關係到 情緒 智商 ， 並 決定 某人 是否 為 優秀 的 講師 。 當 講師 通過 上述 四 個 階段 後 ， 轉型 的 過程 及 後續 的 課程 ， 就 會 很 順利 。 每 個 階段 對 師生 來 說 都 具有 影響力 。 首先 ， 講師 可以 用 第一 階段 來 確認 他 具備 的 相關 知識 ， 學生