戰爭 中 ， 你 需要 把 權力 散播 到 周邊 ， 因為 那 才 是 行動 發生 的 地方 。 「 你 不能 在 一 個 晚上 ， 從 中央 控制 十 場 突擊 ， 」 他 解釋 道 。 在 這 種 情況 下 ， 這 意味 著 在 內部 分享 更多 資訊 ， 才 不 需要 等 數 週 才 能 得到 情報 分析 。 傳統 上 ， 軍方 （ 以及 許多 其他 組織 ） 在 資訊 分享 上 ， 採用 一 種 「 需要 知道 」 的 政策 ： 除非 你 展示出 有 明確 知道 的 需求 ， 否則 我們 就 不 和 你 分享 。 但 在 伊拉克 ， 麥克奎斯朵 發現 面對 的 挑戰 ， 不 在於 證明 了 解 的 需求 ， 而 在於 一 開始 就 了 解 誰 真的 需要 了 解 什麼 資訊 。 在 複雜 、 交互 連結 的 網絡 環境 中 ， 極 難 判斷 誰 需要 了 解 。 你 無法 事 前 預知 。 為 解決 這 種 難題 ， 就 是 要 更 廣泛 分享 資訊 。 知道 的 人 越 多 ， 真正 需要 知道 的 人 ， 就 越 有 可能 獲得 資訊 。 在 他 領導 期間 ， 他 的 部屬 獲得 敵方 一些 人事 紀錄 。 為了 讓 他 的 網絡 能 根據 這些 資訊 立即 採取 行動 ， 他 把 這些 資訊 解密 。 他 說 當時 因為 這 個 決定 ， 而 受到 許多 攻擊 ， 但 讓 這 個 資訊 更 透明 ， 使得 對 的 人 能 做出 正確 決定 ， 並 採取 更 有效 的 行動 。 以下 這 段 話 ， 摘 自 麥克奎斯朵 二○一○年 的 ＴＥＤ 演說 ： 當 我們 分享 這些 資訊 ， 你 突然 發現 ， 唯有 把 資訊 提供給 有 能力 採取 任何 行動 的 人 ， 資訊 才 有 價值 。 如果 我 不 是 那 個 可以 根據 情報 而 改善 情勢 的 人 ， 知道 某些 資訊 根本 就 毫無 價值 。 所以 ， 結果 就 是 我們 改變 了 資訊 的 概念 ， 與其 說 知識 就 是 力量 ， 不如 轉變為 分享 才 是 力量 。 就 是 這 種 天翻地覆 的 改變 ， 不 是 新 的 策略 、 不 是 新 的 武器 ， 不 是 任何 新 東西 ； 而是 我們 現在 是 一 個 團隊 的 一 部分 ， 資訊 就 是 連結 我們 的 基本 環節 ， 它 並 不 是 障礙 。 在 上 一 章 ， 我們 討論到 數位化 心態 ， 是 二十一世紀 公司 地基 的 概念 。 如果 你 肯 用心 ， 讓 你 的 公司 致力 於 打造 使用 者 由 內 到 外 的 個人化 經驗 ， 並 致力 於 創新 的話 ， 要 如何 整合 這 一切 ？ 要 如何 把 你們 全體 的 目光 ， 都 投注 在 有 價值 的 成果 上 ？ 透過 透明化 。 __UNDEF__ 什麼 是 透明化 ？ 基於 兩 個 有 理由 ， 本 章 由 麥克奎斯朵 的 故事 展開 。 首先 ， 那 是 我們 找到 最 能 展現 組織 內部 透明化 價值 的 最佳 範例 。 那 種 透明度 ， 展現 在 多 個 層面 上 。 他 不僅 解密 情報 ， 以 確保 得以 廣泛 分享 ； 他 還 讓 他 的 軍官 一起 在 戰情室 ， 而 不 是 個別 辦公室 工作 （ 沒 錯 ， 就算 是 在 沙漠 中 的 帳篷 裡 ， 辦公 空間 的 設計 仍然 很 重要 ） ， 以 確保 大家 都 了解 現狀 。 他們 很 清楚 這 個 目標 ， 甚至 很 清楚 為什麼 透明度 很 重要 ： 因為 只有 網絡 ， 才 能 擊敗 網絡 。 我們 從 這 個 故事 開始 的 第二 個 理由 ， 就 是 採取 先發制人 的 態度 ， 來 對抗 你 的 藉口 。 這裡 可是 美軍 聯合 特種 作戰 司令部 ， 根據 麥克奎斯朵 的 說法 ， 一 個 天生 就 帶 著 「 祕密 」 基因 的 組織 。 如果 像 這樣 的 祕密 組織 ， 都 可以 擁抱 這 種 透明度 ， 那麼 ， 你 要 如何 抗辯 這 不 適用 於 你 的 組織 ？ 嗯 ， 至少 就 過去 的 歷史 來 說 ， 還 滿 容易 的 。 操控 的 迷思 在 過去 的 一百 年 中 ， 管理 最 核心 的 原則 ， 就 是 對 資訊 的 操控 。 從 競爭 的 觀點 來 看 ， 許多 資訊 ， 像是 祕密 配方 、 策略 行動 … … 等 ， 都 應該 受到 控管 ， 以 避免 競爭 對手 取得 ， 而 獲得 先機 。 錯誤 的 人 掌控 太多 資訊 ， 有害 企業 健康 。 明白 這 一 點 ， 我們 學會 該 謹慎 傳達 訊息 ， 並 在 公開 數據 之前 ， 先 進行 調整 ， 這 一切 ， 都 是 為 了 要 保護 我們 的 利益 ， 並 降低 風險 。 在 組織 內部 ， 傳統 上 ， 資訊 也 一樣 受到 緊密 操控 。 不 是 因為 領導人 擔心 員工 會 利用 這些 資訊 ， 來 損害 公司 的 利益 。 事實 比 那 層 擔憂 更 基本 ： 我們 擔心 自己 沒有 能力 。 我 得到 一 筆 現金 紅利 ， 但 完全 不 知道 決定 誰 得到 現金 紅利 的 流程 是 什麼 ， 我 詢問 的 時候 ， 大家 都 覺得 我 瘋 了 。 我 知道 ， 剛 進 公司 時 ， 就 連 雇用 流程 都 神祕兮兮 ， 一 副 除非 你 認識 擁有 很多 資訊 的 人 ， 才 可能 知道 的 模樣 。 ── 千禧 世代 ， 生於 一九八八年 管理 有 一 種 潛在 假設 ， 認為 釋出 太多 資訊 ， 會 導致 混亂 、 錯誤 、 誤解 、 無 效率 、 缺乏 整合 行動 方案 ， 僅僅 因為 人 是 不 完美 的 。 這 很 像 兒時 的 「 傳 話 遊戲 」 ， 一 句 話 以 耳語 傳遞 ， 到 了 最後 ， 會 變成 完全 不同 的 一 句 話 。 基於 組織 的 複雜度 ， 這 種 傾向 相當 危險 。 透露 越 多 資訊 ， 只 會 造成 更多 錯誤 。 我們 解決 這 種 問題 的 方法 ， 是 賦予 位在 體系 頂端 的 人 ， 擁有 控制 這些 資訊 的 權利 ， 並 決定 要 分享 什麼 、 如何 分享 ， 以及 與 誰 分享 這些 資訊 。 操控 資訊 能 帶給 你 效率 和 生產力 ， 即使 這 也 代表 你 與 階級 地位 的 直接 關係 ， 以及 你 對 真實 情況 的 了解 。 組織 內部 的 資訊 操控 ， 不但 發生 在 橫向 ， 還 發生 在 縱向 。 不同 的 部門 、 團隊 和 單位 ， 在 與 他們 領域 範圍 外 分享 資訊 時 ， 都 很 吝嗇 。 有時候 ， 這 根植 於 內部 對 資源 的 競爭 ， 但 基本 上 ， 更 常 是 因為 對 別人 的 能力 欠缺 信任 。 把 所有 資訊 都 保留 在 自己 的 團隊 中 ， 好 讓 你們 完成 任務 。 向 其他 部門 解釋 很 浪費 時間 ， 而且 ， 他們 也 欠缺 你們 部門 的 特殊 知識 ， 所以 ， 反正 他們 很 可能 會 搞砸 。 根據 傳統 的 管理 作法 ， 透過 霸占 資訊 ，