那麼 爛 ？ 」 因為 前者 會 鼓勵 積極 的 「 行動 」 答覆 。 我們 在 《 人性化 》 中 ， 提到 一 家 財務 計畫 組織 建構 了 一 個 系統 ， 以 確保 全 國 總部 的 正確 資訊 ， 會 傳送到 分支 機構 中 ， 這樣子 業務 代表 才 能 提供 顧客 更 好 的 答覆 。 這 稱為 「 透明 結構 」 ， 一旦 設置 完成 ， 組織 就 會 看到 分支 機構 員工 的 離職率 ， 從 22％ 降到 11％ 。 你 的 組織 的 透明 結構 ， 會 有 什麼 樣 的 面貌 ？ 答案 會 是 專屬於 你 的 環境 ， 但 以下 是 一些 可以 讓 你 起步 的 建議 。 分享 所有 資料 尋求 透明 結構 最 明顯 的 地方 ， 就是 透過 電子化 與 體系 中 的 每 個 部分 ， 分享 所有 資料 。 這 是 數位化 時代 ， 所以 找出 確保 每 個 需要 的 人 ， 都 能 透過 電子化 存取 所有 組織 相關 的 基本 資料 。 正 如 我們 之前 提 過 的 ， 越 能 提供 分享 財務 資訊 ， 往往 就 越 能 得出 更 好 的 決策 。 處理 番茄 的 晨星 公司 員工 ， 因為 每 個 團隊 清楚 了 解 自己 的 獲利性 ， 所以 自行 決定 要 採購 的 器材 。 但 不要 止於 財務 資料 。 你 是否 可 分享 來自 使用 者 或 顧客 的 資料 ， 像 門羅 的 高科技 人類學者 那樣 ？ 如果 可以 存取 這些 資料 ， 你 是否 可以 分享 從 大 數據 得到 的 見解 ？ 同時 ， 還 考量 一些 關於 資料 分享 的 問題 ： • 資料 儲存 在 哪裡 ？ • __UNDEF__ 資料室 如何 組織 的 ？ • __UNDEF__ 你 可以 在 何處 分享 更多 內部 資料 ？ • __UNDEF__ 你 可以 在 哪裡 分享 更多 外部 資料 ？ • __UNDEF__ 你 要 如何 提供 與 資料 相關 的 分析 與 見解 ？ 我們 開 更多 會 ， 但 只 找 那些 參與 特定 計畫 的 人 出席 ， 這麼一來 ， 需要 的 人 就 可以 取得 資訊 。 我們 在 同 一 個 伺服器 上 有 個 公共 儲存槽 ， 讓 大家 分享 資訊 和 計畫 ， 也 能 知道 彼此 的 工作 內容 ， 我們 每 個 月 固定 舉行 一 次 部門 會議 ， 報告 一下 大家 的 工作 清單 。 每 個 員工 都 能 存取 預算 和 策略 計畫 ， 以及 其他 主管 階級 的 文件 ， 讓 組織 內部 的 人 ， 都 有 相同 的 整體 認知 。 ── 千禧 世代 ， 生 於 一九八九年 明確 指出 決策 者 提供 人們 正確 的 訊息 ， 協助 他們 做 決策 ， 應該 只 是 你 透明 結構 的 一 部分 而已 ， 同樣 重要 的 ， 是 要 確保 整 個 組織 都 清楚 決策 如何 制定 。 • __UNDEF__ 誰 在 做 決策 ？ • __UNDEF__ 誰 需要 背書 ， 還 有 誰 需要 提供 建議 ？ 模糊 對待 這些 問題 ， 往往 會 是 良好 決策 的 障礙 。 一 份 來自 二○○六年 雅虎 資深 主管 的 備忘錄 ， 是 這麼 寫 的 ： 有 太多 主事 者 了 （ 或是 自以為 他們 在 主控 ） ， 根本 就 搞 不 清楚 到底 是 誰 在 主事 。 預設 及 提供 存取 管道 除了 誰 決定 之外 ， 你 的 透明 結構 另 一 個 關鍵 ， 就是 明確 了 解 在 組織 內部 中 ， 誰 有 權 存取 （ 什麼 ） 資料 。 在 高度 中央化 的 體系 ， 存取 管道 通常 受到 較 嚴謹 的 控管 。 只有 特定 人士 ， 才 能 向 某些 人 提出 問題 ， 或是 要求 提供 資訊 ， 而 這 往往 受限於 階級 。 在 權力 分散 的 體系 中 ， 就 比較 沒有 限制 ， 例如 在 快樂州 銀行 （ Happy State Bank ， 見 第六 章 ） 的 員工 就 知道 ， 在 需要 時 ， 他們 可以 打電話 給 資深 領導 階級 ， 甚至 包括 執行長 。 就算 有 六百 名 員工 ， 執行長 都 叫 得 出 你 的 名字 ， 甚至 還 知道 要 問候 你 孩子 上 週末 在 球賽 中 的 表現 。 沒有 一 個 一定 正確 的 方式 ， 但 隨著 限制 存取權 連帶 而 來 的 ， 就 是 限制 資訊 流動 ， 所以 ， 要 確定 你 的 存取權 規則 和 透明 結構 的 需求 一致 。 __UNDEF__ 從 透明化 到 流動性 回顧 一下 我們 目前 的 進展 。 我們 已經 奠定 千禧 世代 進入 職場 ， 預期 他們 數位化 的 期待 （ 或 希望 ） ， 包括 正確 的 科技 、 對 內部 和 外部 使用 者 的 關切 ， 以及 學習 和 創新 的 能力 會 被 滿足 。 因此 ， 他們 知道 要 做好 自己 的 工作 ， 他們 應該 要 能 隨時 在 組織 內部 找到 需要 的 資訊 ， 就 像 他們 使用 智慧型 手機 那樣 ， 一 滑 即可 擁有 。 如果 他們 無法 取得 ， 需要 執行 決策 的 知識 就 會 感到 挫敗 ； 他們 會 被 繁文縟節 和 官僚 體系 困住 。 他們 會 質疑 為什麼 管理 的 角色 是 阻撓 行動 ， 而 他們 會 採取 行動 ， 以 改變 這 個 狀況 。 如果 你 身處 可以 移除 繁文縟節 的 位置 ， 會 怎麼 做 ？ 接下來 ， 我們 要 談到 流動性 。 Chapter 5 第五 章 流動性 當 傑森．史特曼 （ Jason Stirman ） 在 推特 管理 一 個 團隊 時 ， 他 對 遵循 最佳 傳統 管理 做法 得到 的 成效 ， 感到 非常 挫敗 。 管理 教科書 ， 甚至 包括 他 的 老師 ， 都 建議 他 要 隔絕 部屬 ， 好 讓 他們 更 聚焦 在 本身 的 生產力 上 ， 但 他 發現 ， 這 種 做法 造成 反效果 。 「 他們 只 會 變 得 很 憤怒 、 困惑 ， 而且 獨善其身 。 」 史特曼 解釋 ： 「 我 得 不斷 審查 這些 資訊 ， 而 他們 什麼 都 知道 的 時候 ， 是 比較 快樂 的 。 」 他 也 發現 ， 簡單 地 鼓勵 員工 更 認識 彼此 ， 在 管理 衝突 上 就 變 得 更 輕鬆 。 一旦 開始 建立 人際 關係 ， 他 的 部屬 也 就 開始 自行 解決 衝突 了 。 有 個 讓 我 無法 入睡 的 衝突 ， 但 一旦 他們 有 空間 ， 可以 像 一般人 一樣 往來 ， 那 個 問題 就 自行 解決 了 。 幾 年 後 ， 史特曼 從 推 特 換到 另外 一 家 由 推特 共同 創辦人 伊凡．威廉斯 （ Ev Williams ） 成立 的 新 公司 Medium ， 並 在 那裡 繼續 進行 新 管理 方法 的 實驗 。 這 個 時候 ， 史特曼 和 他 在 Medium 的 同事 更 深入 實驗 ， 擁抱 一 種 實驗性 的 管理 體系 ： 全體 共 治 （ Holacracy ） 。 全體 共 治 是 一 種 與 傳統 組織 結構 明顯 不同 的 領導 、 管理 組織 的 體系 。 與 其 採用 靜態 線條 和 框架 來 描繪 權力 關係 ， 不如 改用 持續 改善 ， 以及 動態 變化 的 圈 ， 還 有 流程 設計 的 組織 形態 。 它 被 形容為 組織 的 「 運作 體系 」 ， 讓