和 員工 ， 以及 為什麼 這 種 想法 在 上 個 世紀 失敗 了 ， 在 今天 卻 能 維持 下來 ， 那 是 因為 我們 今日 的 轉折 ， 需要 人類 社群 去 完成 ， 而 上 一 世紀 需要 的 卻 是 機械 。 如果 想 超越 你 的 競爭 對手 ， 並 成功 地 在 未來 幾 年 即將 迎頭襲來 的 完美 風暴 中 乘風破浪 ， 就 需要 整合 我們 已 討論 過 的 這 四 種 能力 ， 以及 以 社群 為 核心 的 企業 人性面 。 現在 ， 你 可能 已 看 得 出 ， 這 就 是 過去 這 幾 年 商業 媒體 吹捧 的 明星 ， 例如 ， 捷步 、 全食 超市 、 谷歌 、 晨星 、 網飛 … … ， 這些 公司 在 做 的 事 。 這些 日子 以來 ， 我們 在 網路 上 看到 多少 關於 這些 公司 耀眼 的 報導 ， 不僅 因為 它們 以 不同 的 手法 來 作事 ， 而是 因為 它們 同時 還 極 成功 地 賺入 了 驚人 的 獲利 。 如果 你 建立起 自己 數位化 、 透明度 、 流動性 以及 迅速 的 能力 ， 並 確保 與 信賴 、 關懷 、 關係 以及 穩固 的 社群 整合 在一起 ， 你 也 能 做 得 到 。 根據 我們 解釋 過 的 原因 ， 說明 千禧 世代 不僅 提供 一般性 的 協助 ， 而是 在 你 的 公司 裡 ， 針對 你 的 需求 ， 協助 你 支持 這些 想法 ， 因為 這 是 他們 與生俱來 的 原則 。 我們 需要 一起 努力 才 能 封好 船艙口 ； 完美 的 風暴 還 沒有 達到 高峰 。 數位化 、 透明度 、 流動性 以及 迅速 ， 還 沒有 達到 應 有 的 普遍性 。 我們 現在 就 應該 要 開始 了 。 我們 在 之前 的 四 章 ， 提出 了 具體 的 「 學習 隨身碟 」 ， 你 可 透過 以下 的 原則 ， 開始 做出 準備 與 改變 ： • 創新 你 的 人力 資源 作法 • 檢視 制定 決策 的 流程 • 設計 一 個 透明 的 結構 • 投資 軟性 技能 • 找出 你 信任 體系 的 拱心石 我們 在 本 書 中 提出 許多 讓 你 可以 採取 行動 的 想法 ， 但 當 你 檢視 可 做 事 的 清單 ， 就 會 注意到 它們 大多 嵌 在 本 書 裡 ， 屬於 經常 提到 ， 但 沒有 聚焦 討論 的 領域 ： 文化 。 __UNDEF__ 文化 在 過去 幾 年 間 ， 我們 都 看到 組織 文化 在 企業界 的 重要性 逐步 提升 。 事實 上 ， 文化 是 韋伯 字典 二○一四年 選出 的 年度 代表字 （ Merriam-Webster's Word of the Year ） 。 有些 人 宣稱 如 文化 和 員工 投入 這 類 詞彙 ， 已經 氾濫 、 降格到 變成 口號 的 地步 了 。 我們 不 這麼 想 。 這些 概念 越來越 受到 矚目 的 原因 不 在於 流行 ， 而是 因為 從 工業 世界 進入 數位化 時代 的 管理 轉換 中 ， 文化 日益 顯得 息息相關 。 這 是 因為 企業 的 未來 與 社群 千絲萬縷 地 糾纏 在一起 了 ， 而 缺乏 穩固 和 （ 更 重要 的 ） 刻意 文化 ， 就 無法 創造出 社群 。 這 是 我們 個案 研究 中 每 個 組織 一 開始 就 共通 的 特質 ： 他們 擁有 穩固 且 強大 的 文化 ， 使得 他們 能 吸引 最佳 的 顧客 和 員工 。 而 這些 文化 ， 沒有 一 個 是 意外 得來 的 。 然而 ， 大多數 的 企業 文化 ， 是 意外 的 結果 。 我們 多半 把 所有 的 注意力 ， 都 放 在 經營 企業 上 ， 只有 偶爾 在 外地 進行 的 研討會 上 ， 喊喊 文字 雕琢出來 的 核心 價值 。 文化 需要 的 ， 不 只 是 一 張 貼 在 牆壁 上 的 價值 清單 （ 安隆 在 公司 大廳 的 牆 上 ， 也 貼 著 一 份 很 漂亮 的 價值 清單 ） 。 記住 我們 在 第四 章 中 分享 的 文化 定義 ： 組織 文化 是 能 闡明 、 強化 公司 真正 重視 的 文字 、 行動 、 想法 以及 其他 等等 的 總和 。 你 貼 在 牆 上 的 清單 ， 只不過 是 企業 文化 的 一 部分 ， 但 文化 也 透過 大家 的 行動 、 潛在 的 思考 過程 和 假設 前提 、 組織 運作 的 實際 方式 （ 辦公室 的 空間 安排 、 辦公室 位置 、 使用 科技 等 ） ， 讓 大家 完全 清楚 公司 內部 重視 的 是 什麼 。 企業 文化 較 不 接近 崇高 的 價值 ， 反而 更 貼近 在 日常 中 明確 表示 真正 重視 的 是 什麼 。 門羅 創新 公司 的 員工 ， 極度 重視 合作 及 透明度 ， 並且 以 多 種 不同 的 方式 明白 表示 ， 或許 最 顯著 的 ， 就 是 他們 在 寫 程式 的 過程 中 ， 兩 名 工程師 共享 一 部 電腦 的 流程 （ 當 你 必須 分享 滑鼠 和 鍵盤 ， 合作 就 不僅 是 選項 而已 ） 。 但 僅僅 規定 合作 還 不 夠 ， 你 需要 在 組織 內部 ， 把 你 重視 的 價值 以及 為什麼 那 會 推動 成功 之間 ， 拉出 明確 的 連結 關係 。 我們 在 門羅 旁聽 一 場 由 程式 設計師 約翰 （ 化名 ） 舉辦 的 績效 回饋 意見 會議 。 該 公司 沒有 上司 要求 填表 的 年度 流程 ， 當 你 想要 一些 可以 幫助 自我 成長 與 改進 的 回饋 意見 ， 就 在 午餐 時 招呼 同儕 ， 開 一 場 會議 ， 來 討論 你 的 進度 。 這 場 約翰 的 回饋 意見 會議 中 ， 主要 討論 他 在 某 個 進行 的 計畫 中 ， 採取 一 個 大家 都 看 不 明白 的 方向 。 他 實驗 了 一些 新 的 編碼 ， 但 根據 我們 在 會 外 的 了解 ， 他 過去 曾 抗拒 他人 的 建議 。 最後 ， 他 終於 明白 這 種 「 祕密 」 工作 的 方式 ， 與 公司 文化 不合 。 不管 那 種 編碼 的 好壞 ， 總之 ， 這 不 是 在 門羅 進行 編碼 的 方式 ， 所以 他 把 它 刪除 了 。 會議 中 ， 約翰有名 同事 感謝 他 ， 並 進一步 解釋 這 件 事 的 重要性 。 他們 編碼 不但 以 合作 的 方式 ， 同時 ， 還是 在 整個 團隊 的 眼前 進行 ， 因為 這麼一來 ， 大家 在 編碼 的 過程 中 ， 都 可以 「 提早 個 七 、 八 步 去 思考 這 盤 棋 」 。 私下 寫 程式 ， 剝奪 了 團隊 的 能力 ， 有礙 最後 的 結果 。 換句話說 ， 在 他們 這 個 特定 的 環境 中 ， 透明度 和 合作 能 產生 更 好 的 軟體 。 這 就 是 文化 透明度 。 而 這 並 不 是 意外 。 執行長 李奇．雪利丹 與 合夥人 詹姆斯 ． 高柏 （ James Goebel ） 在 創辦 門羅 時 ， 對 此 就 有 著 明確 的 想法 （ 他們 是 在 二○○一年 ， 軟體業 衰退 谷底 時 成立 公司 ， 但 從 一 開始 就 成功 了 ） 。 於是 ， 我們 由 回到 了 你們 身 上 。 你 不 是 雪利丹 。