以 跨 領域 的 方式 執行 真實 的 專案 計畫 。 這些 專案 則 主要 來自 非 營利 組織 、 政府 部門 、 以及 企業 夥伴 。 IDEO 執行長 提姆∙布朗 強調 ， 設計 思考 是 把 設計師 發展出來 的 工具 交給 那些 不 以 設計師 自居 的 人們 手 上 ， 讓 這些 工具 可以 應用到 更 廣泛 的 問題 領域 、 發揮 更 大 的 影響力 。 設計 思考 可以 應用 於 各行各業 解決 各 種 不同 的 問題 。 實際 上 問題 不論 大小 、 複雜 或 簡單 ， 在 進行 設計 思考 時 大致 都 不 脫離 三 項 基本 準則 的 考量 ： 其一 是 「 可行性 」 ( Feasibility ) ， 指 的 是 功能 在 應用 上 的 合理 可行 ， 通常 與 科技 有關 ； 其二 是 「 存續性 」 ( Viability ) ， 指 的 是 企業 經營 的 永續 發展 ， 通常 與 商業 有關 ； 其 三 是 「 需求性 」 ( Desirability ) ， 指 的 是 使用 者 的 想望 與 消費 心理 ， 通常 與 人 的 價值 有關 。 __UNDEF__ 而 這 三 項 基本 準則 重疊 之 處 ， 如 圖 4 .
 
所 示 ， 就 是 設計 創新 的 根源 ； 任何 設計 解答 的 產出 ， 都 可 視為 這 三 項 準則 的 各 種 折衝 、 協調 、 最後 達到 某 種 平衡 和諧 的 結果 。 3.2 設計 思考 的 操作 模式 總體 而言 ， 設計 思考 的 操作 可 分為 五 個 步驟 ： (1) 同理心 、 (2) 問題 定義 、 (3) 創意 發想 、 (4) 原型 製作 、 (5) 測試 。 如 圖 5. 所 示 ， 「 同理心 」 是 操作 的 開端 ， 需要 深入 了 解 使用 者 或 設計 對象 的 需求 與 想望 ； 「 定義 問題 」 是 清楚 地 表達 想要 解決 的 問題 ； 「 創意 發想 」 是 腦力 激盪 提出 具 潛力 的 構想 ； 「 原型 製作 」 是 快速 製造 實質 的 模型 作為 討論 及 測試 之 用 ； 「 測試 」 是 進行 一 系列 短 週期 的 創新 探討 ， 不斷 改良 設計 。 在 實際 運作 的 層面 ， 這 五 個 步驟 是 環環相扣 ， 彼此 之間 形成 迴圈 ， 持續 來回 反饋 的 關係 。 設計 思考 的 兩 項 最 根本 的 操作 是 「 創造 選擇 」 與 「 做出 選擇 」 。 一般 在 創意 發想 的 階段 需要 大膽 開放 ， 不 怕 失敗 與 不計 代價 才 能 創造 各式各樣 充滿 創意 與 多元 的 選擇 ， 此 階段 採用 的 是 「 發散性 」 的 思考 。 相反地 ， 在 設計 成型 的 階段 則 需要 分析 各 類 資料 數據 ， 謹慎 評估 相關 限制 條件 ， 以 做出 最佳 的 選擇 ， 此 階段 採用 的 是 「 收斂性 」 的 思考 。 設計 思考 的 心智 狀態 就 是 在 發散性 的 思考 與 收斂性 的 思考 之間 來回 移動 ， 只 是 發散 與 收斂 兩 者 之間 形成 的 口袋 空間 越 變 越 小 ， 幾 輪 的 發展 之後 就 像是 一 只 橫放 的 葫蘆 ， 如 圖 6. 所 示 。 提姆 ． 布朗 提到 ， 設計 思考 的 運用 首先 需要 「 將 問題 轉換成 專案 」 ， 使 參與 者 在 某 種 限制 條件 ( 如 業主 、 預算 、 時程 ) 以及 共同 的 目標 下 一起 完成 。 其次 是 「 從 外界 獲取 新 的 見解 」 ， 而 不 是 從 設計師 自身 或 工作室 內部 ， 只有 走到 外面 參與 互動 與 觀察 才 有 機會 獲得 新 的 發現 。 第三 是 「 讓 想法 成形 」 ， 在 短 時間 之內 製作 原型 使 想法 具體 成形 ， 然後 在 真實 的 世界 中 測試 。 第四 是 「 培養 說 故事 的 能力 」 ， 讓 想法 透過 動人 的 故事 詮釋 發揮 影響力 。 實際 上 ， 對 既有 組織 而言 ， 導入 設計 思考 是 一 種 組織 文化 在 心智 與 工作 習慣 上 的 改變 ， 通常 需要 透過 少 部分 核心 種子 的 訓練 及 帶動 ， 並且 有 耐心 地 接受 相對 冗長 的 文化 改變 的 過程 。 3.3 跨 領域 與 跨 界 合作 之 必要 愈 是 複雜 、 困難 的 問題 愈 需要 跨 領域 與 跨 界 的 合作 來 共同 解決 ， 而 透過 跨域 、 跨 界 的 工作 方式 也 比較 能 破除 傳統 階層 與 部門 之間 的 藩籬 。 然而 ， 在 心態 上 與 方法 上 我們 常 因 不 習慣 加上 一些 錯誤 的 認知 ， 阻礙 了 跨 領域 與 跨 界 合作 的 可能 。 首先 ， 在 心態 上 要 能 接受 衝突 的 意見 ， 領域 之間 的 差距 愈 大 ， 觀念 與 想法 愈 是 不 相同 衝突 愈 大 ， 但是 合作 的 目的 就 是 為 超越 個人 能力 之 侷限 ， 參與 者 的 背景 差異 愈 大 愈 能 形成 較 大 的 「 創意 張力 」 ， 激盪出 更 精彩 的 火花 。 （ 大衛 與 湯姆 ．凱利， 2014: __UNDEF__ 235 ） 其次 ， 在 方法 上 要 能 讓 所有 參與 者 都 能 大膽 表達 意見 ， 彼此 激發 、 挑戰 、 辯論 ， 習慣 集體 的 創作 是 眾人 層層 疊加 、 不斷 來回 塗抹 的 總成 ， 不 是 某 一 個 人 的 想法 ， 而是 大家 共同 的 貢獻 所得 。 所以 大衛 與 湯姆．凱利 ( 2014: __UNDEF__ 239 ) 特別 提醒 跨 領域 與 跨 界 合作 並 不 容易 ， 「 然而 如果 你 正視 並 妥善 處理 各 種 衝突 的 意見 與 想法 ， 新 創意 就 會 隨之 出現 。 」 參 、 從 設計 思考 到 創意 官僚 的 5 個 關鍵 提問 創業家 將 變化 視為 常態 。 通常 他們 不會 自己 製造 變化 ， 而是 尋找 變化 ， 回應 變化 ， 並且 把 變化 視為 可資 利用 的 機會 ； 這 種 態度 正 是 創業家 和 創業 精神 的 特質 所在 。 … … 你 也 得 仔細 思考 ， 這些 變化 、 轉變 究竟 是 機會 、 還是 威脅 ？ 如果 你 一 開始 就 把 這些 變化 視為 威脅 ， 那 就 永遠 沒有 機會 創新 。 不要 光 是 因為 新 事物 出乎 你 的 規劃 ， 就 予以 排斥 ； 意外 的 事物 往往 是 創新 最 好 的 泉源 。 –彼得 ． 杜拉克 「 從 設計 思考 到 創意 官僚 」 實際 上 是 一 段 試探 、 檢驗 、 修改 、 反思 的 歷程 。 自 2013年 至 2016年 ， 為 因應 4 個 不同 專案 的 特性 與 需求 進行 了 各 種 實驗 ， 也 得到 了 許多 發現 。 概要 來 說 ， 這些 實驗 包括 以 文化 資產 為 思考 主軸 的 城市 再 發展 ， 臺灣 區域性 傳統 產業 轉型為 創意 產業 的 探討 ， 以 國際 城市 為 標竿 的 城市 願景 之 建構 ， 以及 東亞 城市 治理 與 決策 人才 的 培育 。 近 4 年 來 ， 幾乎 每 次 工作坊 的 籌劃 與 檢討