眾多 員工 的 大 公司 有 多 大 的 幫助 ， 因此 他們 找出 八二九 家 強調 人口 多元化 訓練 的 企業 ， 並 追蹤 他們 三十一 年 間 的 表現 。 研究 人員 在 二○○七年 發表 了 令 人 驚訝 的 結果 ： 所謂 的 多元化 訓練 計畫 「 在 一般 的 工作 職場 上 並 沒有 積極 的 影響 」 。 事實 上 ， 他們 發現 「 在 強迫 多元化 訓練 ， 或者 強調 訴訟 威脅 的 企業 ， 多元化 訓練 反而 有 負面 影響 」 。 研究 強調 該 如何 才 不會 冒犯 不同 的 人 ， 讓 員工 害怕 得 反而 避開 他們 可能 會 冒犯 的 人 。 接著 在 二○一五年 的 實驗 中 ， 另 一 組 教授 找來 一 群 申請 資訊 科技 工作 的 白人 ， 並 把 他們 分成 兩 組 。 在 求職 面試 之前 ， 他們 對 其中 一半 的 求職 者 談到 他們 求職 的 公司 過去 在 多元性 上 花 了 許多 心血 ， 另 一半 求職 者 則 未 獲 任何 告知 。 結果 在 面試 時 ， 事先 知道 公司 致力 於 多元性 的 應徵 者 表現 較 差 ， 他們 的 心跳 加快 ， 比較 緊張 ， 比較 少 發言 。 一 談到 種族 差異 ， 就 讓 他們 噤如 寒蟬 。 根據 研究 教授 的 說法 ， 「 不論 這些 人 的 政治 意識 型態 、 對 少數 族裔 的 態度 、 對 歧視 白人 的 看法 如何 ， 或者 對 世界 是否 公平 的 信念 」 29 __UNDEF__ 30 ， 實驗 結果 都 一樣 。 這 兩 個 實驗 揭示 了 人性 。 我們 和 與 我們 不同 的 人 相處 時 ， 最 原始 的 反應 正 是 這些 受測 者 的 反應 。 我們 會 僵硬 ， 對 即將 到來 的 張力 感到 緊張 ， 所以 我們 緘默 不 語 ， 即使 我們 對 其他 人 抱 著 善意 亦然 。 一 位 在 舉世 數一數二 大 銀行 監督 種族 多元化 的 總經理 ， 有 一 次 共進 晚餐 時 告訴 我 ： 「 我們 遇到 最 大 的 問題 ， 是 我們 聘用 了 不同 類型 的 人 ， 然後 要 他們 適應 我們 的 思維 方式 。 」 她 不久 即將 離開 現職 ， 到 另 一 家 大 銀行 管理 多元化 ， 在 那 家 銀行 也 有 同樣 的 情況 。 「 他們 有 潛力 可以 加入 文化 ， 」 她 說 ： 「 但 你 會 看到 他們 慢慢 學會 保持 緘默 。 」 如果 你 與 團隊 中 其他 的 人 不同 ， 就 很 容易 而且 經常 使 你 緊張 ， 因此 噤口 不 言 。 我 自己 也 嘗試 確認 這 個 現象 。 二○一六年 ， 我 對 全 美 一百 大 企業 的 員工 做 調查 。 我 問 這些 員工 關於 他們 自己 和 同事 與 經理 之間 的 差異 ──  在 各 個 種族 、 性別 、 年齡 、 經歷 、 教育 和 地理 背景 等 範疇 中 ， 他們 是 少數 或 多數 ， 然後 詢問 各 種 問題 ， 希望 了 解 他們 在 工作 上 能夠 發揮 多少 不同 的 思考 方式 。 然後 我 再 用 這 個 資料 與 他們 公司 創新 程度 的 資料 作 交叉 比較 。 按 我們 先前 的 討論 ， 這 項 研究 的 結果 應 是 意料 中 事 。 在 「 創新 」 中 排名 較 前 的 企業 ──  成長 快速 ， 製造出 開創 新局 產品 和 服務 的 企業 ， 傾向於 鼓勵 員工 表達 和 競爭 不同 的 觀點 和 衝突 。 他們 不單 是 只有 差異 而已 ， 而且 要 把 它 說出來 。 這些 資料 很 有 說服力 ： 無論 員工 的 組成 人口 多麼 多元化 ， 只要 能夠 讓 員工 發揮 不同 的 心理 工具箱 ， 這樣 的 企業 在 尋找 問題 山脈 的 新 山峰 上 ， 必然 更 有 效率 。 創新力 不 高 的 企業 往往 要 員工 遵循 由 公司 「 認可 」 的 單一 思維 方式 ， 他們 的 員工 儘管 不同 ， 卻 不肯 表達 不同 的 觀點 和 啟發力 ， 在 開創 新局 方面 ， 他們 不如 鼓勵 員工 表達 的 公司 。 而 這 點 正 是 加劇 企業 合併 失敗 的 隱藏 原因 。 二○一一年 ， 一 群 雅典 大學 的 教授 決定 探究 公司 合併 後 員工 的 行為 表現 ， 因此 他們 找出 正在 合併 的 一些 公司 ， 和 他們 的 員工 會面 ， 並 在 他們 身 上 安裝 追蹤 設備 。 接著 他們 觀察 這些 員工 去 了 什麼 地方 ， 與 哪些 人 互動 ， 他們 彼此 談 了 什麼 。 先前 已 有 許多 研究 認為 企業 合併 中 最 困難 的 部分 是 文化 融合 ， 但 這 是 頭 一 次 有 人 看到 來自 不同 公司 的 人 實際 上 互相 交談 的 數量 。 __UNDEF__ 結果 顯示 ， 他們 交談 的 情況 不 多 。 這些 教授 發現 大部分 的 企業 合併 並 不會 造成 爭端 增加 ， 卻 會 造成 他們 稱 之 為 「 組織 沉默 」 （ organizational silence ） 的 現象 。 基本 上 這 個 詞 的 意思 是 團隊 成員 不 談 重要 問題 ， 或者 根本 不 交談 。 有 組織 沉默 這 種 現象 的 公司 員工 之間 欠缺 社會 信任 ， 讓 合併 的 企業 無法 全力 發揮 潛能 。 大多數 新 合併 公司 的 員工 都 緘默 不 語 ， 而 非 因 每 個 人 不同 的 觀點 和 啟發力 造成 認知 摩擦 的 不 快 。 31 __UNDEF__ 32 事實 證明 ， 對 企業 而言 ， 這 比 爭吵 更 糟糕 。 組織 沉默 導致 歷史 上 一些 最 引人矚目 的 錯誤 。 在 惡名昭彰 的 豬玀灣 事件 ──  也 是 美國 在 二十世紀 最 大 的 外交 政策 失誤 之後 ， 幾 位 當時 的 內閣 成員 後來 承認 他們 後悔 當時 沒有 說出 自己 的 意見 。 甘迺迪 總統 的 團隊 袖手旁觀 ， 中央 情報局 則 興致勃勃 說服 總統 ， 讓 軍隊 在 古巴 登陸 。 甘迺迪 的 助理 亞瑟．施萊辛格 （ Arthur Schlesinger ） 事 後 寫道 ： 「 在 豬玀灣 事件 之後 的 幾 個 月 裡 ， 我 為 自己 在 這些 重要 的 討論 中 保持 沉默 而 嚴厲 的 自責 ， 雖然 我 知道 光 是 反對 ， 除了 討人厭 之外 ， 不會 有 什麼 結果 ， 因此 罪惡感 稍微 減輕 了 一點 。 」 想像 一下 ， 如果 你 又 是 你 所屬 團隊 中 的 克麗絲 ．楊 ， 在 一 群 想法 類似 的 人 中 偏偏 與眾不同 ， 那麼 你 花 多少 時間 後 就 會 噤聲 不 語 ， 不再 不斷 的 提出 會 造成 團隊 衝突 的 想法 ？ 只要 有 差異 ， 就 會 有 張力 ； 只要 有 張力 ， 就 經常 會 有 恐懼 ， 而 恐懼 的 人 往往 會 避免 說出 心 中 的 想法 。 這 就 是 克萊斯勒 和 戴姆勒 員工 的 作法 。 起初 德國人 擔心 自己 會 顯得 「 笨手笨腳 」 ， 所以 他們 「 遠離 底特律 」 。 由於 擔心 衝突 ， 戴姆勒克萊斯勒 的 高層 不 願意 讓 這 兩 個 組織 過於 緊密 的 聯繫 在一起 ── 就 連 品牌