， 新任 領導 者 才 能 說 自己 穩 了 。 這 個 原則 並非 獨裁 者 專用 。 商業 世界 看起來 不 那麼 血腥 ， 但 領導 者 仍 會 把 自己 的 盟友圈 加以 洗牌 ， 我們 可以 看看 卡莉 ． 費奧莉娜 （ Carly Fiorina ） 擔任 惠普 執行長 的 故事 。 1 .
 
__UNDEF__ 重組 盟友圈 __UNDEF__ 執行長 和 國家 領導人 一樣 ， 都 害怕 下台 。 為了 防範 叛變 ， 他們 必須 調整 公司 內部 核心 盟友圈 的 組成 （ 通常 是 董事 與 高階 管理層 ） ， 引進 忠於 自己 的 人馬 ， 攆走 可能 找麻煩 的 人 。 一般來說 執行長 都 有 不少 口袋 名單 可 挑選 ， 職場 生涯 也 有 豐富 的 作 選擇 經驗 。 但 他們 跟 國家 領導 者 相同 ， 也 必須 擔心 舊 的 核心 盟友圈 會 有 人 叛變 ， 而且 問題 可能 還 不 太 好 解決 。 許多 上市 公司 都 有數 以 百萬 計 可 替代 的 一 群 人 （ 小 股東 ） ， 以及 相對 人數 很少 、 但 很 有 影響力 的 一 群 人 （ 大 股東 及 法人 股東 ） ， 還 有 極 小 一 群 關鍵 擁護 者 ， 人數 不會 超過 十 到 十五 人 。 在 這 種 十 到 十五 人 規模 的 群體 中 ， 即使 成員 出現 微小 的 調整 ， 也 可能 對 公司 運作 方式 帶來 深遠 影響 。 接著 我們 將 會 看到 ，惠普 就 是 很 好 的 例子 ， 只要 核心 聯盟 的 成員 有 一點點 變化 ， 都 可能 導致 公司 大規模 的 報酬 變動 。 而且 各 大 公司 的 情況 都 類似 。 在 惠普 的 例子 中 ， 執行長 的 核心 盟友圈 佔 了 實際 選民 人數 的 很 大 比例 ， 因為 公司 所有權 極度 集中 在 少數 人手 中 。 我們 可以 用 實際 人數 或 股東 所 持有 的 股數 來 計算 一 家 公司 內部 的 聯盟 規模 ： 在 惠普 ， 「 關鍵 」 及 「 有 影響力 的 一 群 人 」 人數 佔 全部 選民 的 比例 極 低 ， 因為 公司 創辦人 威廉 ． 惠特 （ William Hewlett ） 與 大偉 ． 普克 （ David Packard ） 持有 大量 股權 。 福特 汽車 、 賀曼卡片 （ Hallmark Cards ） 及 許多 其他 公司 也 是 同樣 的 情況 。 「 參與 公司 營運 」 會 創造出 利益 ， 就 跟 參與 政治 運作 的 情形 一樣 。 利益 可能 由 所有人 共享 ， 或是 只 以 私人 獎賞 的 形式 分配給 關鍵 擁護 者 。 在 公司 中 ， 私人 獎賞 通常 以 個人 薪酬 形式 發放 ， 包括 薪資 、 津貼 、 股票 選擇權 。 發給 所有人 的 酬賞 ︱ 也 就 是 經濟學家 口 中 的 「 公眾 利益 」 ︱ 則 是 股利 （ 每 股 發放 金額 相同 ） 及 股價 上漲 利益 。 當 核心 盟友圈 的 規模 大 到 執行長 無法 有 效率 地 用 私人 獎賞 買到 關鍵 擁護 者 的 忠誠 時 ， 公眾 利益 就 會 成為 酬賞 方式 。 通常 核心 成員 都 很 歡迎 私人 獎賞 ， 但是 對 握有 大量 股權 ， 又 剛好 身處 核心 盟友圈 的 大 股東 而言 ， 股利 與 股價 成長 比 私人 獎賞 更 有 價值 ， 因為 在 發給 所有 股東 的 獎賞 當中 ， 他們 拿到 的 最多 。 惠普 創辦人 惠特 與 普克 家族 持有 公司 極 高 比例 股權 ， 因此 也 屬 此 類 。 ◆ 在 一 家 公司 裡 ， 核心 的 關鍵 擁護 者 會 有 哪些 人 呢 ？ 通常 只有 幾 個 高階 主管 加上 董事會 成員 。 董事 來源 包括 公司 管理 高層 、 大型 法人 股東 、 執行長 欽點 的 友人 及 親戚 （ 有時 稱 之 為 民間 領袖 civic leaders ） ， 還 有 執行長 本人 。 用 術語 來 說 ， 董事會 的 成員 分為 內部 親信 （ 公司 成員 ） 、 灰色 成員 （ 親友 ） 及 外來 者 。 董事會 的 職務 之 一 就 是 任命 、 續聘 或 撤換 執行長 。 以往 執行長 的 任期 都 很 長 ， 惠普 首 任 執行長 、 創辦人 大衛．普克 就 是 如此 ， 直到 一九九二年 ， 他 的 位子 才 由 內部 親信 路易斯．蒲雷特 （ Lewis Platt ） 接任 ， 而 蒲雷特 從 一九六○年代 就 進入 公司 。 蒲雷特 做到 一九九九年 退休 ， 由 外 來 者 卡莉 ． 費奧莉娜 取代 。 從此 之後 ， 惠普 董事會 就 常 換 執行長 了 。 曾經 動手 撤換 前任 執行長 的 董事 們 ， 也 可能 給 新任 執行長 帶來 麻煩 。 既然 他們 曾經 成功 發動 政變 ， 因此 在 必要 時 隨時 都 可以 再 掀 風波 。 所謂 的 必要 狀況 ， 當然 就 是 執行長 開始 實踐 第一 章 提到 的 五 個 法則 的 時候 ， 董事 利益 若是 受損 ， 矛盾 就 會 更加 激化 。 有關 執行長 任期 長短 的 研究 讓 我們 得知 ， 執行長 若是 與 董事 維持 親近 的 私人 關係 ， 在任 時間 也 會 比較 長 ， 這 點 並 不 意外 。 正 如 在 獨裁 政權 裡 ， 領導 者 的 兒女會 是 理想 的 繼承 者 ； 領導 者 取得 權力 後 ， 也 會 預期 自己 的 朋友 、 親戚 、 同事 會 是 較 忠誠 的 擁護 者 。 蒲雷特 應該 就 是 在 這 套 思維 之下 被 拔擢為 執行長 。 在 董事會 裡 安插 較多 外來 者 ， 將 可 為 股東 帶來 較 高 的 平均 報酬率 ， 這 對 大家 都 有 好處 。 但 外來 者 越 多 ， 執行長 面對 的 風險 就 越 大 。 2 因為 執行長 的 利益 很少 與 股東 重疊 ， 因此 執行長會 盡可能 避免 在 董事會 裡 引進 外來 者 。 公司 若 發生 問題 ， 尤其 是 那些 嚴重 到 可能 讓 執行長 滾蛋 的 問題 ， 很 容易 引起 外界 關切 ， 董事會 也 將 因此 加強 監督 ， 造成 原有 的 盟友圈 鬆動 。 此外 ， 前任 執行長 若是 被 撤換 ， 新任 執行長 在 重組 董事會 時 也 很 麻煩 ， 畢竟 原來 的 董事 既然 踢走 了 上 一 任 ， 當然 不會 讓 新任 者 輕易 攆走 自己 。 但 只要 是 有 兩 把 刷子 的 新任 執行長 ， 必然 會 努力 打造 新 的 董事會 。 在 這 件 事 上 成功 的 執行長 就 能 坐穩 位子 。 費奧莉娜 在 一九九九年 成為 惠普 執行長 。 經過 了 驚濤駭浪 的 六 年 ， 她 在 二○○五年 初 被 趕下 執行長 與 董事長 的 位子 。 在 那 之前 ， 她 挺 過 了 一 場 未 成功 的 委任書 爭奪戰 ， 敵手 是 兩 名 創辦人 之 子 懷特 ．惠特 （ Walter Hewlett ） 與 大衛．伍得利 ． 普克 （ David Woodley Packard ） ， 董事會 裡 還 有 另 一 位 血緣 繼承人 ， 亦即 創辦人 之 女 蘇珊 ． 歐爾 （ Susan Orr ） 。 對 他們 而言 ， 惠普 事 關 他們 的 身家 財產 。 此外 ， 身為 大 股東 ， 這 三 人 更 在意 惠普 的 整體 表現 ， 而 非 任職 董事所 能 獲得 的 私人 報酬 。 這 對 股東 來 說 是 好