時候 ， 他 已經 開始 了 另 一 個 創作 過程 。 就 像 舞蹈家 林懷民 說 的 ： 「 作品 首演 後 ， 我 對 它 一點 興趣 也 沒有 ， 只 想 重新 出發 ， 再 去 探險 。 」 第三 ， 動機 決定 創意 的 最終 價值 。 二○○七年 ， 台灣 劇場 藝術家 賴聲川 博士 在 舊金山 灣區 做 了 一 場 小眾 演講 ， 漫談 他 當時 的 新書 《 賴聲川 的 創意學 》 （ 註 二 ） 。 賴聲川 是 位 多 年 以 創意 為 工作 的 實踐 者 ， 這 本 書 理論 與 方法 兼敘 ， 熱鬧 與 門道 並暢 ， 無論 從 深度 或 廣度 來 說 ， 都 有 作者 的 原創 觀點 。 書 裡 談到 藝術 的 價值 難 有 絕對 的 標準 ， 譬如說 九一一 事件 便是 件 不折不扣 的 恐怖 行動 ， 但 以 其 籌劃 之 精密 ， 行動 之 準確 ， 幾乎 可以 媲美 一 部 精心 製作 的 動作 鉅片 ， 二 者 唯一 的 差異 就 在於 動機 。 因此 檢驗 創意 的 價值 ， 不能不 探討 創意 的 來源 與 動機 。 賴聲川 為 此 提出 「 自私 指數 」 的 觀念 ， 認為 一 個 人 創意 終極 的 成就 ， 在於 他 能否 將 動機 從 利己 轉向 利他 。 從 創意 ， 到 創新 ， 乃至 創業 ， 這 一 段 由 無 到 有 的 過程 ， 充滿 懸疑 、 不安 、 焦慮 、 期待 和 興奮 ， 我們 或許 曾經 淺嚐 ， 然而 更多 的 時候 ， 總是 望 門檻 而 卻步 。 天才 （ 其實 就 是 以 創意 為 工作 者 ） 與 凡人 的 差別 ， 也許 只 在於 他們 能 將 動機 深化成 習性 （ 創意 而 非 僵化 的 習性 ） ， 由 習性 而 積累 經驗 ， 以至於 一思一念 、 一觸一動 都 成為 創意 的 素材 。 正 如 另 一 位 受 訪 的 「 不凡 的 天才 」 劇場 藝術家 艾倫．史都華 （ Ellen Stewart ） 所 說 ： 「 對 你 所 做 的 事 有 一 份 愛 ， 其他 一切 如 創意 等等 ， 自然 源源 而 來 。 」 註 一 ： 麥克阿瑟 基金會 乃 保險業 鉅子 John D . Mac Authur 一九七八年 死 後 捐贈 九二％ 的 遺產 成立 ， 為 美國 著名 私人 基金會 ， 此 麥克阿瑟 與 軍人 麥克阿瑟 元帥 無關 。 註 二 ： 《 賴聲川 的 創意學 》 ， 天下 雜誌 出版 ， 二○○六年 六月 。 你 的 搞怪 指數 有 多 高 ？ 多數 的 大 公司 都 訂定 有 行為 準則 ， 員工 一舉一動 都 受到 規範 ， 「 搞怪 」 成為 公司 鼓勵 的 企業 文化 ， 這 可 真 難以 想像 。 但 Zappos 公司 卻 百分之百 當真 ， 他們 相信 ， 任何 能 創造 快樂 的 措施 ， 最後 都 會 為 公司 帶來 利益 。 中國 歷代 文人 裡 最 受 愛戴 、 人氣 歷 千 年 不 衰 ， 前 有 李白 ， 後 有 蘇東坡 。 蘇東坡 在世 即 以 文章 享有 盛名 ， 卻 一生 宦途 坎坷 ， 屢屢 招忌 於 當朝 權貴 ， 兩 度 被 黜 ， 流放 窮荒 野地 。 相傳 有 一 天 蘇東坡 退朝 回家 ， 飯 後 照 他 自創 的 養生法 ， 在 室 內 用 手 撫 著 肚子 散步 ， 他 一時 興起 ， 指 著 大肚皮 問道 ： 「 你們 且 說 ， 此中 藏有 何 物 ？ 」 一 個 婢女 說 ： 「 都 是 文章 。 」 另 一 人 說 ： 「 滿腹 都 是 見識 。 」 只有 侍妾 朝雲 取笑 他 ： 「 學士 一肚皮 不合時宜 。 」 蘇東坡 大笑 ： 「 知 我 者 ， 朝雲 也 。 」 宋代 蘇東坡 自我 調侃 的 「 不合時宜 」 ， 移轉到 現今 的 時空 ， 蛻變成 台灣 年輕人 整 天 掛 在 嘴 邊 、 說來 理直氣壯 的 「 只要 我 喜歡 ， 有 什麼 不可以 ？ 」 或者 是 西方 年輕人 振振有辭 的 「 何妨 搞怪 」 （ It is ok to be weird ） 。 其實 搞怪 不僅僅 限於 一 種 個人 風格 的 宣言 ， 二○○九年 九月 被 網路 書店 亞馬遜 （ Amazon ） 以 十二億 美元 高價 收購 的 網路 鞋店 Zappos ， 甚至 把 搞怪 列為 公司 的 核心 文化 之 一 。 標榜 搞怪 文化 的 企業 二○○九年 年 僅 三十五 歲 的 華裔 青年 創業家 Tony Hsieh （ 謝家華 ） ， 一九九九年 參與 投資 Zappos ， 二○○一年 親自 下海 擔任 CEO ； 在 此 之前 ， 他 創立 的 Link Exchange 公司 以 兩億六千萬 美元 的 價格 賣給 微軟 （ Microsoft ） 。 謝家華 從 這 次 賣 公司 的 經驗 裡 ， 體會到 公司 文化 的 重要 ， 所以 接下 Zappos 的 CEO 職位 後 ， 他 決定 塑造 Zappos 獨特 的 企業 文化 。 但 和 許多 CEO 不同 ， 他 並 沒有 關 在 房間 裡 ， 閉門造車 兀自 冥想 什麼 是 理想 的 企業 文化 ； 反過來 ， 他 要求 公司 全 員 參與 ， 人人 發表 意見 。 收集 了 所有人 的 建議 後 ， 經過 廣泛 討論 ， 最後 凝聚成 十 項 核心 價值 ， 其中 高居 第三 項 的 就 是 ： 「 創造 樂趣 ， 搞點 小怪 。 」 （ Create Fun and A Little Weirdness ） 多數 的 大 公司 都 訂定 有 行為 準則 （ conduct code ） ， 員工 一舉一動 都 受到 規範 ， 「 搞怪 」 成為 公司 鼓勵 的 企業 文化 ， 這 可 真 難以 想像 。 但 謝家華 卻 百分之百 當真 ， 他 認為 Zappos 存在 的 意義 ， 在於 能夠 為 員工 和 客戶 帶來 快樂 ， 任何 能 創造 快樂 的 措施 ， 最後 都 會 為 公司 帶來 利益 。 Zappos 的 薪資 比 業界 平均為 低 ， 福利 也 乏善可陳 ， 但 在 求職 者 最 嚮往 的 雇主 名單 裡 ， 它 總是 名列前茅 。 員工 快樂 ， 也 樂意 給 客戶 提供 最好 的 服務 ， 因此 客戶 忠誠度 讓 競爭 對手 毫無 可乘之機 。 難怪 Zappos 光 靠在 網路 上 賣 一 雙 幾十 美元 的 鞋子 ， 營業額 每 年 三級跳 ， 二○○八年 跨越 十億 美元 大關 ， 最終 獲得 亞馬遜 的 青睞 ， 收編 旗下 。 無論 中文 的 「 搞怪 」 或 英文 的 「 weird 」 ， 難免 都 帶 些 負面 的 含意 ， 其實 它 和 現代 企業 高階 主管 琅琅 上口 的 「 變革 管理 」 不過 是 一 水 同 源 。 搞怪 ， 是 變革 的 暖房 有效 的 變革 來自於 誘導 ， 而 不 是 推動 。 由 上 向 下 推動 變革 必然 事倍功半 ， 如果 能夠 創造 一 個 鼓勵 變革 的 環境 ， 星星之火 最後 真的 可能 燎原 。 變革 最 難 奏效 的 環境 有如 一 片 冰原 ， 火種 才 點 即 滅 ， 任何 僵化 的 組織 結構 ， 過度 明確 的 工作 職權 劃分 ， 合議 （ consensus ） 式 的 決策 模式 ， 一成不變 又 恐懼 失敗 的 保守 心態 ， 講究 從眾 （ conformity ） 避免 一 人 出頭 的 行為 準則 ， 這樣 的 環境 ， 不但 不會 產生 發自 內部 的 變革 ， 外來 的 變革 也 難以 存活 。 難怪 克特 ． 盧文 （ Kurt Lewin ）