透過 各 種 正式 或 非正式 組織 活動 ， 營造 增進 彼此 互動 、 溝通 交流 的 機會 。 五 、 給予 教師 發揮 創意 的 空間 ： 打造 創新 的 工作 環境 工作 環境 條件 對 個人 創造力 表現 會 產生 不同 的 影響 __UNDEF__ （ Shalley , Gilson , & Blum , 2000 ） ， 其 又 可 進一步 分為 近端 及 遠端 的 影響 。 近端 指 的 是 對於 員工 來 說 工作 本身 的 複雜 程度 ； 遠 端 則 是 組織 的 政策 或 制度 。 就近端 方面 ， 學者 建議 領導 者 若 能 讓 員工 對 工作 具有 相當 的 自主性 ， 他們 將 更 認同 工作 價值 ， 並 有效 提升 其 創造力 （ Spenner , 1990 ） 。 著名 的 西南 航空 便有 類似 的 作法 ： 美國 西南 航空 （ Southwest Airlines Inc .
 
） 是 全 世界 規模 最 大 的 廉價 航空 ， 其 擁有 極 高 的 知名度 ， 飛行 前 的 宣導 方式 除了 是 吸引 旅客 的 活 招牌 ， 更 是 每 年 榜 上 有名 的 高點 閱率 影片 。 關鍵 在於 ， 西南 航空 相當 支持 員工 的 創意 點子 ， 在 招募 員工 時 ， 執行長 便 明確 的 表態 ， 最 大 的 考量 是 對方 是否 具有 幽默感 ！ 因此 其 管理 者 允許 空服員 以 自己 的 方式 ， 幽默 地 向 旅客 介紹 安全 注意 事項 ， 其 效果 除了 讓 員工 們 不必 刻意 裝模作樣 以外 ， 也 為 消費者 營造出 輕鬆 幽默 的 乘機 體驗 。 此外 ， 公司 增設 許多 開放式 辦公室 ， 減少 職員 間 的 交流 障礙 ， 也 讓 管理 者 有 更多 機會 直接 與 員工 接觸 ， 這樣 的 設計 也 讓 職員 們 對 每 一 項 專案 與 計畫 ， 更 勇敢 地 表達 自己 的 想法 。 辦公室 中 亦 不 設 傳統 的 領導 座位 ， 去除掉 不 必要 的 牆壁 隔板 ， 讓 負責 相同 專案 的 人 聚集 在 一 個 空間 。 — 子婷 ， 〈 員工 至上 ！ 不 願 員工 受到 任何 委屈 ， 才 是 西南 航空 屹立不搖 的 原因 〉 ， 《 創新 拿 鐵 》 上述 改造 辦公 空間 案例 屬於 比較 成功 的 ， 其 結果 不僅 提升 了 員工 溝通力 與 創造力 ， 更為 公司 帶來 更 高 的 績效 。 反之 ， 過於 嚴格 的 制度 、 單調 乏味 的 管理 方式 、 不當 的 監督 如 ： 監視器 管理 ， 上述 種種 不只 無法 提升 員工 的 創造力 ， 更 會 使 其 工作 意願 降低 、 削弱 員工 創造力 。 這邊 我們 以 另 一 個 公司 的 案例 作 說明 ： 身為 2016年 最佳 僱主 第一 名 的 Google ， 於 美國 矽谷 總部 ， 薪水 高 、 福利 好 ， 相信 是 不少 人 的 畢生 夢想 。 但 英國 Business Insider 揭露 Google 任職 員工 的 工作 實況 ， 卻 不如 預期 ， 如 ： 曾 任職 高階 客戶 主任 的 人員 表示 ， 在 Google 總部 工作 ， 日常 會 接觸 的 事物 都 離不 開 Google ， 由 Google 提供 的 無限 食物 、 咖啡 、 健身房 、 洗 車 、 攀岩牆 、 乾洗 服務 、 健身 課程 、 跑道 、 按摩 津貼 、 免費 洗衣服 、 手足球 機檯 、 乒乓球桌 、 免費 自行車 、 飛盤 高爾夫 場地 、 室 內 滑行車 、 電視 遊樂器 … … 種種 皆 非常 方便 ， 但 卻 間接 地 令 員工 的 一 整 天 都 花 在 公司 裡 ， 失去 自我 及 私人 空間 ， 生活 變 得 只有 工作 ， 而 沒有 生活 ， 員工 自問 ： 那 我 還 需要 回家 嗎 ？ 此外 ， google 公司 本身 對於 員工 的 創造力 就 十分 要求 ， 也 非常 鼓勵 同事 的 創意 ， 甚至 會 給予 晉升 機會 ！ 不過 這 類 的 情況 變 得 形式化 ， 即使 是 創作出 一些 沒有 實際 功用 的 程式 ， 亦 會 得到 讚賞 ， 反而 造成 了 反效果 ， 開始 使得 一些 真正 優秀 的 員工 跳槽 ！ — 香港 經濟日報 ， 〈 前 員工 爆 Google 地獄 辛酸 事 __UNDEF__ 工作 ＝ 生活 〉 由 此 可 知 ， 如何 營造 一 個 適度 的 工作 空間 ， 打造 具有 讓 員工 持續 願意 保有 創造力 的 工作 環境 及 制度 ， 考驗 著 領導 者 的 智慧 。 六 、 成為 教師 投入 教學 創新 的 靠山 ： 營造 支持性 的 組織 氣氛 而 除了 前述 比較 具體 的 空間 經營 管理 外 ， 領導 者 也 應該 關注 工作 環境 中 的 「 組織 氣氛 」 ， 其 為由 組織 內 成員 集體 感知 的 心理 氣氛 ， 又 稱為 組織 氣候 。 過去 研究 指出 ， 積極 正面 之 團隊 氣氛 有助於 組織 內 成員 之 信任 ， 間接 影響 組織 的 創新 和 成長 （ Ekvall , Arvonen , & Waldenström-Lindblad , 1983 ） 。 Hoy 與 Clover （1986） 將 學校 組織 氣氛 （ Organization Climate of School ） 以 校長 與 教師 的 行為 特徵 分成 四 個 向度 （ 江滿堂 ， 2004 ） ：1 .
 
開放型 氣氛 __UNDEF__ （ open climate ） ： 校長 與 教師 都 表現出 開放 的 行為 ； 開放 的 校長 支持 教師 的 專業 ， 鼓勵 教師 參與 校務 ， 並 減輕 教師 的 負擔 ； 開放 的 教師 進行 專業 互動 ， 保持 親密 行為 ， 並 相互 尊重 容忍 。 2 .
 
投入型 氣氛 __UNDEF__ （ engaged climate ） ： 校長 表現出 封閉 的 行為 ， 而 教師 表現出 開放 的 行為 ； 封閉 的 校長 剛愎自用 ， 監督 並 限制 教師 的 行為 ； 然而 教師 之間 互動 良好 ， 彼此 尊重 容忍 ， 表現出 專業 行為 ， 全力 投入 教學 工作 。 3 .
 
疏離型 氣氛 （ disengaged climate ） ： 校長 表現出 開放 的 行為 ， 而 教師 卻 表現出 封閉 的 行為 ； 校長 支持 並 關心 教師 ， 但 教師 之間 冷漠 疏離 ， 相互 批評 攻訐 ， 對 校務 漠不關心 ， 也 不 服從 校長 的 領導 。 4 .
 
封閉型 氣氛 （ closed climate ） ： 校長 和 教師 都 表現出 封閉 的 行為 ； 校長 表現 非 支持性 的 行為 ， 專制 獨裁 ， 監控 教師 行為 ； 教師 則 反應 冷漠 ， 表現出 消極 抵抗 ， 反彈 校務 。 由 上述 可以 發現 ， 若 僅有 校長 與 教師 單方面 保有 開放 態度 ， 互動 的 效果 仍 不佳 。 過去 研究 也 發現 ， 若 員工 知覺到 高 的 組織 創新 氣候 且 外在 動機 高 時 ， 則 員工 的 內在 動機 與 其 表現出 之 創新 行為 呈 顯著 正 相關 （ 蔡啟通 、 高泉豐， 2004 ） 。 因此 ， 建議 學校 領導 者 盡可能 給予 教師 工作 自主性 ， 並 維持好 的 組織 氣氛 ， 方 能 打造 創新 的 環境 。 創新 擴散 理論 （ Diffusion of Innovations Theory ） 的 創始 者 羅傑斯 （ E . M. Rogers ） 於 書 中 指出 ， 創新 的 先驅 者 往往 最 具備 冒險家 精神 ， 但 其 也 建議 必須 同時 培養 能力 去 面對 、 處理 創新 所 存在 的 高度 不確定性 ， 畢竟 於 職場 上 ， 不確 地 性 往往 意味 著 可能 遭受 其他 人 的