與 節點 之間 的 線 稱為 「 邊 」 ， 這 也 跟 前面 說明 的 一樣 。 由 這些 節點 和 邊 所 建立 的 聯繫 ， 又 叫作 「 紐帶 」 （ tie ） 。 再 更 進一步 ， 以 節點 和 邊 所 構成 的 網絡 全 圖 ， 稱為 「 社交 關係圖 」 （ sociogram ） 。 像 這樣 ， 在 基礎 知識 上 立足 後 ， 我們 探索 網絡 理論 與 「 人脈 」 的 旅程 終於 要 展開 了 。 「 弱 連結 」 所 帶來 的 驚人 力量 一九七三年 ， 美國 的 社會學家 馬克 ． 格蘭諾維特 （ Mark S .
 
__UNDEF__ Granovetter ） 有 一 篇 叫作 〈 弱 連結 的 力量 〉 （ The streng th of weak ties ） 的 論文 問世 ， 其 研究 成果 對 之後 的 網絡 理論 產生 極 大 的 影響 ， 現在 也 堪稱 網絡 研究 的 金字塔 。 「 弱 連結 的 力量 」 指 的 是 從 一 項 實證 研究 推論出來 的 假說 ， 該 項 研究 是 為 了 搞懂 企業 （ 雇用 者 ） 與 員工 （ 受雇 者 ） 間 的 媒合 結構 而 進行 的 。 用 一 個 簡單 好懂 的 實例 來 說明 。 比如 你 正在 考慮 轉職 ， 你 會 向 什麼 人 尋求 諮詢 呢 ？ 應該 是 身邊 可以 信任 的 朋友 或 家人 ， 又 或是 某 個 關係 好 的 前輩 吧 ？ 然而 現實 情況 卻 是 ， 從 總是 在 身邊 ， 而且 經常 交流 資訊 ， 又 與 自己 處於 相同 環境 的 人 身 上 ， 很 難 取得 有用 的 情報 ； 反倒 是 「 平常 不 怎麼 聯繫 的 人 」 在 轉職 上 所 提供 的 情報 ， 遠 比 熟人 提供 的 有用 。 簡單 來 說 ， 這 就 是 格蘭諾維特 在 「 弱 連結 的 力量 」 上 的 研究 成果 。 實際 的 調查 在 一九七○年 ， 對象 是 住在 美國 波士頓 市郊 外 的 二百八十二 位 白人 男性 。 結果 發現 ， 裡頭 雖然 有 五六% 的 人 運用 人脈網 成功 找到 工作 ， 但是 從 「 薄弱 人脈網 」 獲得 情報 而 轉職 的 人 ， 在 轉職 後 的 滿意度 比 從 「 堅固 人脈網 」 得到 情報 而 轉職 的 人 還 高 。 格蘭諾維特 以 這 件 事實 建立 了 一 套 假設 ： 堅固 人脈 網 內 的 資訊 多半 都 是 已 知 的 東西 ； 相對 的 ， 從 薄弱 人脈網 獲得 的 資訊 則 是 未知 又 重要 的 。 也 就 是 他 發現到 ， 有 價值 的 情報 在 傳播 時 ， 比起 家人 、 摯友 、 同 職場 的 夥伴 等 堅固 人脈網 （ 強 連結 ） 來 說 ， 約略 認識 卻 不 熟 的 人 ， 或 朋友 的 朋友 這 種 薄弱 人脈網 （ 弱 連結 ） 更為 重要 。 接著 ， 格蘭諾維特 還 指出 ， 弱 連結 也 具有 聯繫 兩 個 強 連結 的 功能 ， 因此 在 資訊 傳播 上 發揮 了 相當 重要 的 作用 。 這 一 點 我們 也 舉例 說明 吧 。 假設 你 在 A 公司 工作 。 A 公司 在 策略 上 ， 無論如何 都 想 與 B 公司 有所 聯繫 ， 但 很 可惜 的 是 ， 在 A 公司 的 員工 中 找 不 到 認識 B 公司 員工 的 人 。 不過 ， 你 恰好 間接 認識 一 名 B 公司 員工 ， 因為 他 跟 你 的 兄弟 是 同學 。 如此一來 ， A 公司 要 與 B 公司 產生 聯繫 ， 就 只有 你 可以 當作 橋梁 ， 發揮 作用 。 儘管 B 公司 員工 與 你 的 關係 只 是 兄弟 的 同學 ， 關聯 相當 薄弱 ， 即使 如此 也 能 構成 A 公司 與 B 公司 之間 的 聯繫 ， 這 正 是 橋梁 的 力量 。 「 弱 連結 」 擁有 這麼 強 的 力量 。 雖然 「 強 連結 」 的 人脈網 同質性 高 、 向心力 強 ， 但 這 套 人脈 網 中 的 人 往往 很 難 提出 異議 ， 而且 外面 的 資訊 也 進 不 來 ， 出現 愈來愈 孤立 的 現象 。 請 想像 自己 每 天 和 同 個 職場 的 人 一起 工作 ， 晚上 一同 去 喝 酒 ， 就 連 住處 也 是 同 公司 的 宿舍 … … 當然 會 因此 產生 一些 優點 ， 例如 員工 之間 溝通 更 容易 、 孕育出 凝聚力 等等 ， 但是 很 難 與 外面 的 人 相遇 ， 也 難以 取得 新 的 資訊 。 在 這 種 環境 之中 ， 就算 你 想 選擇 「 只有 自己 不 去 喝 酒 」 ， 也 是 需要 點 勇氣 呢 ！ 從 這 層 意義 上 來 看 ， 是 不 是 可以 認為 ， 能夠 形成 創新 的 組織 ， 就 是 弱 連結 較多 的 組織 呢 ？ 比如 我 隸屬於 NTT Docomo 時 ， 誕生 了 全 世界 最 先進 的 i-mode 服務 。 這 種 革命性 的 服務 會 問世 ， 很 有 可能 是 因為 當時 以 總經理 直接 管轄 的 方式 大量 招聘 外部 人才 ， 在 重視 自由 創意 之下 進行 研發 。 事實 上 ， 一九九○年代 後期 ， 日本 的 手機 通話 品質 差 到 常常 聽 不 到 聲音 ， 有時 還 會 頻繁 斷線 。 在 這 種 情況 下 ， 當時 的 NTT Docomo 總經理 大星公二 認為 ， 未來 將 不 只 是 有聲 通話 的 時代 ， 還是 數據 通訊 的 時代 ， 因此 下令 時任 的 栃木 分店 店長 榎啟一 進行 研發 。然而 ， 當時 公司 內部 沒有 熟知 網路 服務 或 內容 服務 （ contents service ） 11 的 人 ； 於是 ， 他 藉由 招募 新人 等 管道 來 發掘 外部 人才 ， 並 設立 一 個 叫作 網閘 商業部 的 新 組織 。 或許 正 是 因為 吸收 外部 人才 ， 活用 他們 的 技術 和 人脈 ， i-mode 這 項 當時 全 世界 最 先進 的 服務 才 能 誕生 ， 還 獲得 巨大 的 成功 。 使 我 的 人生 大幅 改變 的 「 弱 連結 」 格蘭諾維特 還 說 過 ， 透過 弱 連結 傳遞 的 情報 很 有 價值 。 仔細 想想 ， 這 也 是 理所當然 的 。 儘管 雙方 是 弱 連結 的 關係 ， 但 畢竟 特地 採取 聯絡 ， 那 項 情報 應該 是 很 重要 的 東西 。 以 前面 舉 過 的 例子 來 說 ， 你 會 特意 聯絡 一 個 你 兄弟 的 同學 這 種 沒 什麼 關聯 的 人 ， 是 因為 有 著 A 公司 無論如何 都 想 接觸 B 公司 的 背景 。 那麼 ， A 公司 當然 會 提供有 價值 的 資訊 。 而 從 B 公司 的 角度 看 也 一樣 ， 由於 自家 公司 未曾 有 過 這 項 資訊 ， 多半 會 以 價值 同等 的 東西 來 交換 ， 不 是 嗎 ？ 對 此 ， 我 個人 的 經驗 印證 了 它 的 正確性 。 我 離開 工作 了 十三 年 的 興銀 ， 轉職 到 NTT Docomo 的 契機 ， 其實 是 跟 其他 同行 一起 吃 午餐 時 ， 偶爾 聽見 他們 說 ：