， 於是 你 命令 底下 的 人 去 思考 如何 開發 「 新 業務 」 。 後 補 人選 有 A 和 B 兩 位 部長 。 身為 總經理 的 你 ， 該 選擇 哪 位 部長 來 規畫 公司 的 新 業務 呢 ？ A 部長 學歷 好 又 認真 。 他 會 忠實 執行 董事 的 指示 ， 所以 廣受 好評 。 而且 他 是 個 工作狂 ， 早上 比 任何 人 都 早 到 公司 ， 晚上 比 所有人 都 晚 下班 ， 好像 連 週末 都 在 家 工作 。 他 每 週 一 次 邀請 下屬 到 老 地方 開會 ， 認真 傾聽 他們 的 煩惱 。 下屬 對 他 的 信任 是 絕對的 ， 大家 都 認為 他 是 一 名 「 理想 的 上司 」 。 另 一 位 B 部長 先前 就 有 相關 工作 經驗 ， 跳槽 到 現在 的 公司 已 有 五 年 。 他 的 工作 效率 確實 很 高 ， 但 即使 是 面對 董事 ， 他 也 直言 不諱 地 表達 自己 的 看法 ， 並且 不厭其煩 地 參與 討論 。 有時候 因為 他 會 明確 表達 反對 意見 ， 一 部分 的 董事 對 他 敬而遠之 。 中午 他 會 出去 與 公司 外 的 人 或 以前 的 朋友 吃飯 ， 回 公司 後 俐落 地 完成 工作 ， 準時 下班 。 他 還 會 積極 透過 部落格 或 社群 網站 蒐集 和 傳遞 資訊 ， 同時 大量 閱讀 書籍 ， 是 一 名 出類拔萃 的 愛書人 。 A 再次 根據 博特 的 論點 ， 我 想 理論 上 應該 仰賴 B 部長 才 是 。 博特 提出 的 「 結構洞 」 理論 認為 ， 網絡 結構 洞 大 的 人 ， 以 地位 來 說 處於 優勢 ， 同時 在 行動 或 談判 上 的 自由度 也 頗 高 。 另一方面 ， 要是 老 跟 同 一 群 人 待 在一起 ， 這 種 人際 網絡 的 「 密度 高低 」 便 代表 了 它 的 封閉性 強弱 ， 而 密度 愈 高 ， 蒐集 資訊 的 能力 就 愈 低 。 怎麼說 呢 ？ 這 是 因為 網絡 成員 間 具有 「 強 連結 」 ， 同樣 的 資訊 無論如何 都 會 被 該 網絡 共享 。 而且 ， 在 密度 高 的 人脈網 裡 ， 非常 難 表達 不同 的 意見 。 這 也 是 由於 「 強 連結 」 ， 使 這 個 網絡 中 的 標準 和 意見 容易 同化 。 據 博特 所 言 ， 在 網絡 內 將 自己 與 其他 人 比較 時 ， 結構 洞少 的 人 多半 是 「 結構 對等 」 （ 與 他人 處於 相同 地位 ） 的 人 ； 換言之 ， 自己 的 人脈網 幾乎 都 與 其他 同事 的 人脈網 重疊 的 人 ， 就 是 結構 洞少 的 人 。 換句話說 ， 假如 你 同事 認識 的 人 就 是 你 認識 的 人 ， 那麼 你們倆 就近乎 於 結構 對等 ， 結構洞 很少 。 在 這 種 狀況 下 ， 就算 你人 不 在 ， 公司 也 不 太 會 因此 感到 困擾 。 藉由 減少 你 的 人脈網 與 你 同事 的 重疊率 ， 像是 加入 其他 業界 的 人 ， 或是 不同 世代 的 人 ， 可以 使 你們 擺脫 結構 對等 的 狀況 ， 讓 結構洞 變多 。 擁有 極少 重疊率 的 人脈網 ， 才 有 更多 機會 去 取得 別人 無法 拿到 的 資訊 ， 立足 於 優勢 地位 之上 。 這 個 意思 是 ， 人脈網 的 重點 在於 「 質 重於 量 」 。 比起 與 偉人 或 名人 聯繫 ， 擁有 只有 自己 認識 但 同事 都 不 認識 的 人 的 關係 （ 橋梁 ） ， 更 能 增加 讓 自己 公司 與 其他 公司 結緣 的 仲介 能力 ， 提高 自身 存在 價值 。 畢竟 ， 只要 能 具備 與 其他 同事 不同 而且 獨特 的 人際 關係 ， 就 能 降低 「 結構 對等 」 的 窘境 。 一方面 ， 有 項 研究 結果 認為 「 組織 若 被 部分 團體 的 人 支配 ， 執行力 就 會 愈來愈 差 」 ， 這 種 狀況 在 社會學 上 叫作 「 受到 束縛 」 。 在 某 個 組織 中 ， 由 凝聚力 強 的 小型 集團 掌握 實權 ， 而 自己 一 人 無法 與 之 對抗 ， 這 種 狀態 表示 組織 內 的 人 已 受到 這 個 網絡 束縛 。 （ 中略 ） 即使 在 企業 中 ， 也 常 會 有 一些 團結 的 固定 派系 ， 或是 拍上 司馬屁 的 小 團體 ， 會 故意 針對 不 屬於 他們 體系 的 人 。 這 是 由於 多數 人 利用 自身 的 凝聚力 ， 對 其他 人 的 行為 產生 了 無形 的 制約 。 出現 這 種 類似 中小學 霸凌 行為 的 結構 ， 著實 令 人 鬱悶 。 （ 中略 ） 若 能 盡量 不 去 干擾 周 遭 人 的 行動 ， 就 更 容易 提高 成效 。 （ 安田雪 著 《 讓 我們 對 「 情誼 」 的 奧妙 一探 究竟 》 光文社 新書 ） 舉例 來 說 ， 政治 的 世界 裡 有 黨紀 束縛 ， 禁止 投票 給與 自己 所屬 政黨 相反 意見 者 ， 但 很 可惜 的 是 ， 這 種 組織 在 理論 上 很 難 提高 成效 。 其 原因 在於 ， 一旦 身 陷 這 種 死板 僵直 的 組織 之中 ， 就 會 放棄 自我 思考 ， 漸漸 無法 適應 現實 的 變化 。 另外 ， 在 一 間 我 也 熟知 的 獨裁 老闆 的 公司 裡 ， 就算 員工 提議 自己 發想 的 新 企畫 ， 最後 的 結果 卻 總是 由 管理 階層 定下 與 該 提案 相反 的 決策 。 這麼一來 ， 公司 內 逐漸 充滿 著 「 不管 提 什麼 案子 都 不能 表達 自己 的 意見 ， 白費 工夫 」 的 氣氛 ， 於是 員工 們 發現 ， 等待 獨裁 老闆 來 指示 下 一 步 要 怎麼 做 會 更 有 效率 ， 而且 他們 也 開始 期待 這樣 的 走向 。 最後 就 變 得 沒有 人 要 去 提案 新 企畫 ， 挑戰 精神 旺盛 的 人 一 個 接 一 個 辭職 不 幹 。 的確 ， 為 了 讓 管理 工作 執行 得 更 有 效率 ， 這 種 體制 有時 也 頗 有 成效 。 然而 ， 長期 下來 ， 持續 不 去 聽 周圍 的 聲音 ， 將 形成 一 種 難以 產生 創新 的 文化 ， 使 公司 無意間 失去 競爭力 。 反過來 或許 可以 這麼 說 ： 能 提升 績效 的 組織 或 員工 ， 是 會 逃開 這 種 組織 內部 的 「 束縛 」 ， 並且 可以 自由 行動 的 存在 。 Q 【 案例 3 】 「 沒有 任何 長處 的 人 」 要 怎麼 搖身一變 ， 成為 「 人脈 達人 」 ？ 我 是 那 種 非常 怕生 的 類型 ， 不 太 擅長 聊天 。 不過 在 前 幾 天 ， 我 應 友人 之 邀 參加 了 跨 業 交流 活動 。 雖然 我 心 裡 想 著 要 鼓起 勇氣 跟 別人 交換 名片 ， 但 一 開始 談話 的 對象 對 我 的 自我 介紹 一點 也 不 感興趣 ，