流程 ， 無法 真實 判讀 複雜 的 反 叛亂 作戰 環境 。 」 因此 ， 「 在 不同 的 地方 、 不同 的 時間點 ， 資訊 就 會 有 非常 不同 的 意義 」 。 問題 就 出 在 「 既 複雜 又 非 中心化 的 反 叛亂 作戰 行動 ， 與 將 環境 相關 因素 移除 ， 且 集中 趨勢化 的 評量 制度 並 不 一致 」 。 這些 問題 同樣 可以 應用 在 軍隊 以外 的 其他 領域 ： 只要 我們 想 在 複雜 且 多變 的 環境 或 組織 中 採用 績效 指標 ， 這 個 標準化 的 績效 評量 就 會 是 不 真實 且 不 正確 的 。 然而 ， 只要 是 為了 想 達到 所謂 的 「 公信力 」 而 導入 績效 指標 ， 通常 大家 都 會 直接 採用 標準化 的 集中 趨勢式 指標 ， 因為 它們 是 上級 長官 和 不 熟悉 實務 的 大眾 最 容易 取得 的 指標 。 此外 ， 蘭德 公司 近期 另外 還 有 一 份 研究 顯示 ， 透過 量化 評量 所 呈現 的 觀察 結果 通常 會 被 認為 是 「 基於 實際 經驗 所 產生 」 ， 而 透過 質性 研究所 得到 的 觀察 結果 ， 則 被 認為 較 不可 信賴 ， 儘管 「 在 實務 操作 上 ， 用來 評量 的 量化 指標 並 不 客觀 可靠 ， 它們 其實 反映出 我們 對 這些 受 觀察 事務 的 偏見 」 。 康納博 認為 反 叛亂 作戰 本身 的 特點 就 是 「 它 既是 藝術 也 是 科學 ， 藝術 成分 甚至 更多 」 。 這 個 說法 同樣 也 可以 應用 在 其他 複雜 情況 的 管理 上 。 我們 應該 做 的 是 ， 將 之 視為 一 種 純粹 、 可 計量 的 科學 ， 而 這 個 科學 有 很 大 一 部分 必須 以 對待 藝術 的 方式 來 處理 ， 所以 需要 以 經驗 為 基礎 來 下 判斷 。 12 __UNDEF__ 商業 與 財務 按質 計酬 何時 有效 ， 何時 無效 你 可能 會 這麼 想 ： 「 不過 ， 還是 有 個 領域 非常 適合 使用 按質 計酬 這 種 做法 ， 那 就 是 商業 領域 。 」 畢竟 商業 再 怎麼說 就 是 為了 要 賺錢 ， 而 進入 這 個 領域 工作 的 人 也 是 要 為 自己 賺取 錢財 。 所以 ， 商業界 的 管理 高層 盡可能 將 員工 的 報酬 ， 與 他們 為 公司 獲利 所 做出 的 可 衡量 貢獻 緊密 連結 ， 希望 藉 此 使 員工 在 工作 上 投入 最 大 的 心力 。 這 做法 乍 聽 之下 似乎 是 滿 有 道理 的 。 確實 在 某些 情況 下 ， 按照 可 評量 的 績效 來 支付 酬勞 能夠 達到 目的 ， 像是 當 這些 需要 完成 的 工作 重複性 高 、 無需 創造力 ， 而且 與 生產 或 銷售 標準化 商品 、 服務 有關 。 或者 這些 工作 不 太 需要 員工 自己 做 決定 、 工作 不會 提供 太多 內在 滿足感 、 不 需要 協助 、 鼓勵 或 指導 其他 同仁 。 還 有 當 工作 的 績效 表現 不需 靠 團隊 ， 幾乎 完全 是 憑 個人 的 一己 之 力 所 完成 ， 也 適合 使用 績效 評量 。 對於 銷售 工作 ， 或是 那些 例行性 高 、 需要 個人 高度 專注力 ， 與 標準化 產品 相關 且 無需 負擔 更多 其他 責任 的 工作 來 說 ， 按照 可 評量 的 績效 表現 來 支付 酬勞 可能 會 是 很 有 效用 的 做法 。 簡而言之 ， 正 如 一 位 社會學家 所 說 ： 「 只有 對 那些 工作 本身 無法 給予 內在 獎勵 的 員工 來 說 ， 外在 獎勵 才 是 決定 工作 是否 能 帶來 滿足感 的 最 重要 部分 。 」 這些 全 都 是 泰勒 主義 系統 中 所 指稱 的 工作 任務 。 但 在 我們 這 個 時代 ， 隨著 機器人 科技 與 人工 智慧 的 長足進步 ， 這 類 的 工作 已經 寥寥 可 數 了 。 最 明顯 的 事實 是 ， 絕大多數 私人 公司 行號 的 工作 並 不 符合 這 類 工作 的 描述 ， 兩 者 差異 相距 甚 遠 ， 因此 直接 按照 評量 績效 來 支付 酬勞 就 不 恰當 ， 而且 還 可能 會 有 反效果 。 人們 確實 希望 能 因為 自己 的 表現 而 受到 獎勵 ， 同時 獲得 認可 與 酬勞 。 不過 ， 基於 個人 優秀 特質 而 獲得 升遷 （ 以及 加薪 ） ， 與 根據 績效 評量 的 結果 直接 給予 酬勞 之間 是 有 差別 的 。 對 大部分 員工 來 說 ， 他們 對 公司 的 貢獻 包括 了 許多 看 不 見 的 層面 ， 比方說 想出 新 點子 和 找到 更 好 的 做 事 方法 、 與 同事 交換 想法 與 資源 、 投入 團隊 合作 、 教導 下屬 、 與 供應商 或 客戶 維持 良好 關係 等等 。 透過 升遷 與 紅利 來 獎勵 這些 作為 是 很 恰當 的 舉動 — 儘管 要 記錄 這些 作為 並 不 容易 ， 而且 需要 大量 仰賴 決策 者 是否 有 足夠 的 判斷 能力 。 以 數字 來 評量 績效 本身 並 不 是 問題 ， 用 衡量 標準 來 為 員工 的 表現 打分數 並 沒有 錯 ， 可是 一旦 這 個 標準 的 面向 太過於 單一 ， 只 評量 少數 幾 項 最 容易 評量 的 結果 （ 因為 這些 項目 可以 被 標準化 處理 ） ， 這 時候 問題 就 出現 了 。 針對 執行長 及 其他 員工 按 質 計酬 的 情況 ， 學術界 的 研究 證據 顯示 ， 結果 非常 令 人 憂心 ， 甚至 有些 組織 行為學 的 學者 建議 應該 要 停止 這 種 做法 。 業界 也 有 些 公司 照著 建議 做 了 。 倫敦 商學院 的 丹．凱博 （ Dan Cable ） 與 費瑞克． 弗莫蘭 （ Freek Vermeulen ） 提出 許多 我們 在 書 中 已經 探討 過 的 問題 ： 對 創意 工作 按質 計酬 的 負面 效果 、 讓 人 養成 作 假帳 的 習慣 、 難以 定義 長期 的 工作 績效 ， 以及 造成 外在 動機 排擠 內在 動機 存在 的 空間 。 他們 的 結論 是 ， 比較 有 好處 的 做法 應該 是 停止 對 管理 高層 按 質 計酬 ， 以 更 高 的 固定 薪資 來 取而代之 。 與眾不同 的 是 ， 他們 甚至 建議 ， 你 不會 希望 公司 的 高層 只 受到 外在 動機 的 吸引 ， 但 只要 薪酬 不 固定 ， 而且 其 高低 與 績效 評量 息息相關 ， 那麼 你 就 很 有 可能 會 聘請到 這樣 的 高層 管理人 。 有 位 英國 最 知名 的 投資人 不再 發放 紅利 獎金 給 公司 高層 ， 而是 以 支付 高薪 取代 ， 那 就 是 伍德福特 投資 管理 公司 （ Woodford Investment Management ） 的 尼爾 ． 伍德福 ， 他 的 公司 管理 了 高達 一百四十億 英鎊 的 資金 。 他 這麼 做 的 論點 是 ， 紅利 獎金 與 績效 表現 之間 並 沒有 太 大 的 關聯性 。 強迫 排名 （ forced ranking ） 是 管理 者 藉由 比較 員工 與 其 同事 來 做出 績效 評量 的 方法 ， 而 這 也 是 一 種 指標 固著