指標 ， 而 不 是 被 當成 準確 算出 利潤 的 衡量 指標 。 把 成長 視為 「 目標 」 ， 或 把 成長 視為 「 因為 銷售好 產品 而 獲得 利潤 的 直接 成果 」 ， 是 兩 件 非常 不同 的 事 。 如果 把 成長 當成 目標 ， 可能 會 使 你 公司 的 決策 更 短視 ， 或是 導致 更 高 的 客戶 流失率 。 但 如果 不 把 成長 當成 目標 ， 決策 是 以 利潤 為 導向 ， 再 讓 利潤 為 你 帶來 成長 ， 那麼 你 會 更 關心 該 如何 繼續 為 客戶 創造 更 好 的 服務 來 獲得 利潤 — 以 更 好 的 產品 、 更 好 的 體驗 、 更 好 的 支援 ， 並 提升 客戶 成功 。 這 種 成長 是 源於 做對 事情 ， 而 不 是 因為 把 成長 當成 優先 任務 。 對 證券 交易所 的 上市 公司 來 說 ， 由於 股東 期望 看到 股票 價格 不斷 上漲 ， 才 能 有 正面 投資 報酬率 ， 因此 公司 會 面臨 壓力 。 對於 有 投資 者 的 私人 公司 來 說 ， 亦 是 如此 — 它們 希望 創造 報酬 ， 向 投資 者 證明 投資 公司 是 個 明智 的 選擇 。 然而 ， 對 大部分 公司 來 說 ， 它們 並 不 需要 追逐 成長 來 安撫 外部 投資 者 。 一 人 公司 只 須 付給 擁有 者 一 筆 收入 就 好 。 帕爾迪．古利佐尼 （ Peldi Guilizzoni ） 在 二○○八年 成立 Balsamiq 公司 ， 提供 網站 線框圖 （ wireframe ） 繪製 軟體 。 在 此 之前 ， 帕爾迪 是 Adobe 的 高級 軟體 工程師 。 Balsamiq 一直 是 私有 、 盈利 、 小 規模 的 公司 ， 且 只 專注 於 變 得 更 好 而 不 是 更 大 。 它 的 目標 — 提供有 價值 又 好用 的 出色 軟體 — 為 它 帶來 更多 客戶 與 利潤 。 這 種 方法 跟 其他 軟體 公司 不同 ， 其他 公司 都 想 獲得 更多 新 客戶 ， 賺得 更多 利潤 ， 因此 只 能 藉由 擴大 規模 來 達成 ， 或 有時 甚至 犧牲 客戶 滿意度 來 達成 。 帕爾迪 自己 每 年 拿出 一百萬 美元 ， 讓 公司 能 保持 十八 個 月 的 運作 （ 萬一 發生 什麼 不 好 的 事 ） ， 並 把 剩餘 的 錢 支付給 他 的 二十五 名 員工 團隊 （ 每 年 只 成長 兩 人 至 三 人 ） 。 雖然 他 面臨 迅速 成長 的 壓力 ， 甚至 也 有 創投 願意 投資 ， 但 他 不斷 拒絕 。 對 他 來 說 ， 這 種 投資 無助於 他 的 軟體 的 改進 ， 只 會 讓 他 為 了 投資 者 的 投資 報酬率 ， 想盡 辦法 成長 。 他 喜歡 確保 自己 沒有 企業 債務 ， 唯一 的 截止 時間 是 Balsamiq 自己 定下 的 。 帕爾迪 的 公司 成長 的 原因 ， 是 因為 他 只 想 著 要 做出 很 棒 的 軟體 。 因為 把 焦點 放 在 客戶 成功 與 快樂 ， 帕爾迪 避開 了 「 立大志 」 的 危險 ， 也 拋開 了 以 賺 大錢 為 目標 的 想法 。 就 連 理查 ．布蘭森 （ Richard Branson ） 這樣 的 商業 巨頭 也 是 從小 規模 開始 ： 整 個 維珍 集團 （ Virgin ） 的 品牌 ， 是 從 一 本 名為 《 學生 》 （ Student ） 的 雜誌 開始 。 Google 最初 也 只 是 史丹佛 大學 的 一 個 研究 專案 。 馬克．祖克柏 在 成立 Facebook 之初 ， 它 的 服務 對象 也 只有 哈佛 的 學生 。 對於 帕爾迪 與 他 在 Balsamiq 的 團隊 來 說 ， 著眼於 變 得 更 好 而 非 更 大 ， 讓 他們 沒有 壓力 ， 不必 在 開發 軟體 時 走 捷徑 。 他 會 把 時間 花 在 與 客戶 的 交談 上 ， 而 不 是 把 時間 花 在 董事會 的 會議 上 、 或 投資 者 的 投售 報告 上 。 除此之外 ， 帕爾迪 說 ： 「 我 是 義大利人 ， 義大利人 以 世代 來 衡量 事物 ， 而 不 是 以 一 季 來 衡量 。 」 如果 不 把 擴大 規模 當成 目標 ， 我們 就 能 撥開 自己 企業 與 企業 理念 的 外衣 ， 看見 它們 的 本質 ， 發現 它們 最 大 的 優勢 。 這 是 戶外 用品 與 服裝 公司 Patagonia 的 創辦人 伊方．修納 （ Yvon Chouinard ） 所 持有 的 觀點 。 Patagonia 將 商業 極 簡 主義 當成 工作 的 理想 ， 因此 Patagonia 為 它 的 產品 打造 了 鐵 一般 的 保證書 ， 實質 上 是 終身 的 退款 ／ 更換 政策 。 這 個 理想 也 促使 修納 創立 慈善 機構 — 「 捐 1% 給 地球 」 （ 1% for the Planet ） ， 而 不 是 試圖 最大化 、 或 不惜 一切 代價 讓 銷售 成長 。 Patagonia 甚至 以 廣告 活動 告訴 人們 「 不要 買 這 件 夾克 」 ， 並 鼓勵 人們 修補 或 回收 他們 擁有 的 衣服 。 在 現有 的 組織 內 成長 在 許多 大 公司 當中 ， 隨著 你 職業 生涯 的 發展 ， 你 可能 被 提拔為 管理 角色 ， 你 不 需要 以 你 的 核心 技能 組合 來 工作 ， 只 需要 管理 擁有 同樣 技能 組合 的 其他 人 。 由於 這些 公司 是 以 金字塔 層級 的 制度 運作 ， 因此 晉升 會 對 越來越 多 人 帶來 更 大 的 影響 。 如果 一 間 公司 不斷 僱用 更多 員工 ， 就 會 發生 這 種 情況 ， 因為 當 其他 人 晉升 時 ， 就 需要 有 人 來 遞補 。 對於 以 一 人 公司 思維 運作 的 組織 來 說 ， 情況 並非 如此 。 但是 ， 在 一 間 不 成長 的 公司 ， 或是 成長 緩慢 的 公司 裡 ， 你 該 如何 在 職業 生涯 中 取得 進步 呢 ？ 在 這 種 情況 下 ， 你 能 增加 自己 的 影響力 與 責任 歸屬感 16 來 實現 職涯 成長 ， 在 這 兩 個 領域 取得 成就 ， 能 使 你 更 專注 於 你 的 技能 組合 。 這 就 是 我們 先前 提到 Buffer （ 在 第二 章 中 介紹 的 ） 的 職業 發展 方式 — 是 個 有趣 的 混合型 組織 ， 同時 存在 金字塔 官僚 階層 與 無 領導 管理 組織 （ holocracy ， 一 種 沒有 人 管理 階層 、 完全 扁平化 的 組織 ） 。 在 現有 組織 內 建立 一 人 公司 所 需 的 甚至 更少 ， 就 像 一 間 公司 裡 的 團隊 。 雖然 這 不 是 我 自己 的 路 ， 但 在 一 間 大 公司 工作 確實 有 它 的 好處 — 例如 ， 基本 上 你 不必 擔心 保險 、 行政 工作 ， 或 負擔 你 的 費用 。 雖然 當 自由 工作 者 或 創業家 ， 有時 你 會 擁有 更多 總收入 ， 但 你 必須 考慮到 你 不 在 大 公司 工作 會 有 許多 開銷 ， 包含 辦公室 租金 、 設備 、 保險 ， 以及 較 長 的 銷售 週期 （ 你 通常 沒辦法 收費 ） 。 所以 ，