餐廳 （ 也 是 我 最 喜歡 的 用餐 場所 ） 。 服務員 會 用 一 杯 香檳酒 迎接 你 ， 接著 在 幾 小時 的 時間 內 ， 當 服務員 為 你 送上 完美 準備 的 五 至 七 道 菜 之後 ， 他們 就 會 對 你 有 一些 了解 。 廚師 通常 會 出來 看看 夜晚 的 情況 如何 。 當 他們 送上 帳單 時 ， 餐廳 領 班會 詢問 你 ， 是否 需要 幫 你 把 車 開到 門口 前面 。 雖然 這些 食物 顯然 支撐 了 餐廳 的 頂級 地位 ， 但 私人 接觸 才 是 讓 餐館 與眾不同 的 原因 ， 也 讓 餐館 成為 人們 談論 的 奢侈 品牌 。 私人 接觸 的 實施 成本 或許 不會 太 高 （ 例如 僱用 會 努力 認識 客人 的 服務員 ） ， 但 能 讓 客戶 驚訝 與 高興 ， 對 建立 信任 有 很 大 的 幫助 。 有 了 這樣 的 服務 ， 他們 可以 收取 更 高 的 溢酬 。 在 商業 活動 中 ， 信任 不 是 單純 配合 行銷 活動 ， 制定出 適用 產品 與 服務 的 內部 標語 或 口號 。 信任 不僅 要 完全 融入 產品 的 各 方面 ， 還要 融入 在 你 的 銷售 方式 與 支援 裡面 。 對 一 人 公司 而言 ， 維持 一 間 值得 讓 客戶 信賴 的 企業 ， 能 創造 市場 差異 ， 並 能 讓 你 更加 與眾不同 。 這樣 的 企業 更 重視 品質 勝於 快速 ， 更 重視 同理心 勝於 利潤 ， 也 更 重視 誠實 勝於 花招 。 況且 ， 當 你 身為 客戶 時 ， 你 當然 更 喜歡 向 值得 信賴 的 企業 購買 東西 ， 那麼 當 你 成為 銷售 方時 ， 為什麼 想法 卻 變 了 呢 ？ ― 開始 思考 ―  你 如何 將 信任 與 誠實 ， 植入 你 一 人 公司 的 行銷 策略 當中 ？  你 可以 跟 客戶 培養 什麼 樣 的 關係 ， 以 激勵 他們 跟 他人 分享 你 的 企業 資訊 ？  你 如何 確保 — 無論 是 透過 電子 郵件 、 支援 、 或 社群 媒體 — 始終 履行 與 客戶 之間 的 社會 契約 ？ 第11 章 　 推出 產品 ， 再 循序漸進 的 反覆 改良 我 知道 我 已經 在 書 中 多 次 提及 Ugmonk ， 但 這 是 個 令 人 著迷 與 鼓舞 人心 的 故事 ， 描述 一 人 公司 如何 開始 。 我 想 再次 回到 這 個 故事 ， 並 提供 更多 關於 Ugmonk 如何 起步 的 細節 。 二○○八年 ， Ugmonk 創始人 兼 創作 者 傑夫 ． 謝爾頓 大學 畢業 後 的 一 個 月 ， 和 他 的 高中 戀人 結婚 ， 然後 搬到 位於 佛蒙特州 的 伯靈頓 ， 在 一 間 設計 公司 從事 全職 工作 。 他 很 迷戀 極 簡單 的 設計 與 排版 ， 但 找 不 到 符合 這 種 審美觀 的 服裝 。 於是 他 自己 創立 了 Ugmonk ， 而 他 的 起點 只 有 一 個 想法 與 四 款 T恤 設計 。 但是 ， 傑夫 並 沒有 規劃 一 間 有 工廠 、 有 倉庫 以及 有 供應 鏈 的 大型 服裝 公司 ， 以利 製造 服裝 給 大型 零售商 ， 他 只是 從 父親 那裡 借 了 兩千 美元 ， 並且 制定 一 個 盡快 實現 利潤 的 計畫 — 將 生產 外包給 美國 的 T恤 印製廠 （ 他 仔細 挑選 每 間 合作 的 製造 公司 ， 確保 品質 也 確保 和 他 的 道德 一致 ） ， 然後 就 開始 工作 了 。 因為 他 一 開始 只有 以 四 款 設計 與 少量 的 兩百 件 衣服 經營 ， 因此 在 償還 小額 貸款 之後 ， 傑夫 幾乎 很 快 就 能 盈利 。 只有 在 第一 輪 、 第二 輪 、 第三 輪 他 的 T恤 很 快 賣完 之後 ， 他 才 訂購 更多 的 存貨 ， 因此 才 拉高 了 成本 。 傑夫 以 循序漸進 的 方式 盡快 讓 自己 實現 利潤 ， 而 非 等到 規模 成長 才 能 實現 利潤 ， 這 種 作法 使 他 得到 一 個 好處 ： 總之 ， 規模 經濟 發生 了 。 簡單 來 說 ， 因為 銷量 上升 ， 降低 他 的 成本 ， 因此 他 的 利潤 增加 了 。 雖然 以 這 種 方式 成長 ， 並 不 是 傑夫 最初 的 計畫 ， 但 他 也 因此 受益 ， 這 件 事 也 讓 他 了解 ， 如何 先 以 小 規模 賺錢 ， 然後 再 根據 客戶 的 需求 ， 透過 反覆 的 改良 達到 成長 。 總而言之 ， 湯姆 是 一 人 公司 的 完美 範例 。 定義 一 人 公司 一 人 公司 的 簡單 概念 就 是 ： 質疑 成長 的 企業 。 一 人 公司 拒絕 並 質疑 某些 傳統 的 成長 形式 ， 不 是 基於 自己 的 原則 而 質疑 ， 而是 因為 成長 並非 永遠 是 最 有利 、 或 經濟 上 最 可行 之 舉 。 一 人 公司 可以 是 一 位 小型 企業主 ， 也 可以 是 一 小 群 創辦人 。 只要 是 希望 能 擁有 更多 自主權 與 自給自足 能力 的 員工 、 高層 領導 者 、 董事會 成員 以及 企業 領導人 ， 也 可以 採用 一 人 公司 的 原則 。 事實 上 ， 如果 大型 企業 想 留住 頭腦 最 聰明 的 員工 ， 它們 也 應該 考慮 採納 一 人 公司 的 某些 原則 。 當 我 不 採用 傳統 商業 上 解決 問題 的 作法 （ 僱用 更多 的 人 、 投入 更多 資金 來 解決 問題 ， 或者 建立 複雜 的 基礎 設施 來 支援 額外 的 員工 ） ， 而是 自己 想出 解決 問題 的 辦法 時 ， 我 親眼 目睹 我 一生 中 最 成功 的 事情 。 基本 上 ， 我 在 解決 問題 時 ， 對於 拋出 「 更多 」 的 作法 不 感興趣 。 利用 「 更多 」 來 解決 問題 ， 代表 著 更加 複雜 、 更多 成本 、 更多 責任 ， 還 有 通常 也 會 有 更多 費用 。 「 更多 」 通常 是 最 簡單 的 答案 ， 但 不 是 最 聰明 的 答案 。 我 發現 在 不 成長 的 情況 下 ， 找出 解決 問題 的 辦法 ， 既 能 帶來 快樂 ， 也 能 帶來 經濟 效益 。 我 和 許多 其他 人 反而 喜歡 用 當前 現有 的 資源 來 處理 問題 。 雖然 這 種 作法 可能 需要 更多 智慧 ， 但是 透過 這樣 的 方式 解決 問題 可以 讓 企業 長期 穩定 ， 因為 維持 它 運轉 所 需 的 東西 就 更少 。 二○一六年 十月 ， 我 寫下 一 篇 部落 格文章 ， 說明 我 沒有 興趣 讓 自己 擁有 或 建立 任何 往 指數型 成長 方向 發展 的 公司 ， 我 覺得 自己 就 像 是 綠色 魚群 裡 的 一 條 紅魚 。 後來 發生 一 件 有趣 的 事 — 文章 回覆 源源不絕 而 來 。 來自 各式各樣 令 人 興奮 的 行業 的 人們 ， 包含 銷售 公平 貿易 焦糖 的 人 、 在 最 大 的 科技 公司 工作 的 人 ， 以及 製造 服裝 的 人 都 發 郵件 給 我