訂單 。 在 最初 的 兩 年 裡 ， 他 靠 全職 工作 賺來 的 薪水 過生活 ， 並且 持續 把 Ugmonk 所有 利潤 都 再 投資 回 他 的 一 人 公司 ， 直到 有 足夠 的 推動 能量 與 規模 ， 能 支付 薪水 給 自己 和 其他 一起 工作 的 人 ， 他 才 全職 投入 。 他 也 一直 到 自己 的 第一 間 小 公寓 塞滿 庫存 ， 才 搬到 更 大 的 倉庫 與 營運 中心 。 雖然 Ugmonk 一 開始 就 有 盈利 ， 但 傑夫 一直 很 小心 的 避免 太 快 擴大 規模 。 他 慢慢 發展 ， 循序漸進 的 反覆 改良 ， 慢慢 提高 生產量 、 產品 數量 ， 以及 公司 承擔 的 工作量 。 如同 第八 章 提到 的 Need/Want ， Ugmonk 也 直接 面對 客戶 進行 銷售 ， 因此 它 不 需要 太多 員工 與 資源 。 另一方面 ， 因為 Ugmonk 一直 專注 於 設計 與 產品 的 品質 ， 因此 經常 有 設計 出版品 與 部落格 免費 為 它們 宣傳 。 可 生存 的 最 低 利潤 身為 一 人 公司 ， 你 需要 儘快 實現 盈利 。 由於 你 不 需要 依賴 投資 者 注入 大量 現金 ， 所以 你 花 在 建立 與 創業 的 每 一 分鐘 ， 都 是 你 還 不 賺錢 的 每 一 分鐘 。 因此 ， 儘快 推出 你 的 產品 或 服務 ， 即使 規模 很 小 ， 但 以 經濟 角度 來 看 ， 這 是 明智 的 作法 ， 也 同樣 具有 教育 意義 ， 因為 快速 推出 產品 或 服務 也 可以 當成 完美 的 學習 體驗 。 產品 的 最初 版本 不 需要 很 大 — 它 只 需要 能夠 很 順利 的 解決 一 項 問題 ， 並且 讓 你 的 客戶 覺得 買 了 之後 對 他 有 幫助 。 找出 你 自己 的 可 生存 的 最 低 利潤 （ minimum viable profit ） — 也 就 是 你 的 企業 能夠 盈利 的 某 個 點 （ 我們 稱 之 為 MVPr ） — 請 記住 ， 數字 越 低 你 就 能 越 快 達成 。 因此 ， 重要 的 是 擴展 你 的 發展 步驟 ， 以 循序漸進 的 方式 發展 而 不 求 一 次 到位 ， 並且 只 關注 核心 功能 ， 減少 費用 與 開銷 ， 以及 確保 你 的 企業 模式 能 先 在 小 規模 之下 運作 。 在 這裡 ， 你 的 工作 假設 是 你 的 MVPr — 不 是 你 的 客戶 數量 、 不 是 你 經過 審慎 思考 的 成長 ， 甚至 也 不 是 你 的 總收入 — 這 是 你 的 一 人 公司 可 持續 發展 的 最 重要 決定 因素 。 如果 你 從 一 開始 就 能 盈利 ， 那麼 你 就 可以 解決 其他 事情 。 如果 你 的 費用 很 低 ， 利潤 就 能 越 早 實現 。 決策 應該 根據 已 實現 利潤 為 基礎 ， 而 不 是 根據 可能 發生 的 預期 利潤 來 進行 決策 。 這 是 以 成長 為主 的 企業 與 一 人 公司 在 經營 方式 上 ， 非常 關鍵 與 重要 的 差異 。 即使 一 人 公司 需要 成長 ， 也 是 根據 實際 利潤 指標 而 定 ， 並非 根據 充滿 希望 的 利潤 預測 而 定 。 你 的 MVPr 一 開始 會 很 低 ， 因為 一 人 公司 通常 從 一 個 人 、 或 兩 到 三 人 的 小 團隊 開始 ， 他們 有 足夠 的 能力 與 技能 去 創造 需要 創造 的 東西 。 只有 在 真正 需要 更多 人 ， 而且 利潤 可以 支持 的 情況 下 ， 團隊 才 會 變 得 更 大 。 當 公司 賺 的 錢 ， 足以 支付 老闆 （ 們 ） 的 薪水 時 ， 就 會 產生 利潤 ； 這 是 MVPr 的 「 最 低 限度 」 ， 因為 只有 當 賺來 的 錢 足以 供應 至少 一 人 時 ， 一 人 公司 才 能 成為 全職 投入 。 生存 能力 是 指 MVPr 可以 長期 持續 供養 一 個 人 ， 或是 會 隨著 時間 經過 而 增加 。 當 你 公司 的 獨立 生存 能力 越 強 ， 你 的 利潤 就 更 能 真正 成長 。 到 那 個 時候 ， 你 可以 選擇 付 自己 更多 薪水 、 或 專注 於 規模化 系統 、 或 減少 工作 但 維持 相同 薪水 、 或者 根據 收入 的 增加 進一步 拓展 事業 。 最終 ， 選擇權 會 在 你 的 手 中 。 一 人 公司 的 里程碑 ， 是 成為 一 間 賺取 可 預測 且 一致性 收入 的 企業 。 MVPr 是 以 最少 的 投資 、 最 短 的 時間 來 實現 。 快速 盈利 對 一 人 公司 來 說 很 重要 ， 因為 想 同時 做到 專注 於 成長 與 利潤 ， 幾乎 是 不可能 的 。 對 大 公司 來 說 ， 傳統 的 成長 需要 對 未來 進行 投資 ， 這 通常 代表 著 把 錢 投入 銷售 流程 ， 並 押注 … … 在 未來 某 個 時候 ， 能 獲得 更 高 的 回報率 。 關注 成長 可能 需要 在 銷售 人員 、 付費 獲取 新 客戶 、 增加 支援 團隊 上 、 甚至 是 大型 科技 基礎 設備 上 花費 更多 錢 ， 以 應付 所 希望 的 成長 。 這 一切 的 設想 是 ， 更多 的 支出 最終 能 產生 更多 的 利潤 。 專注 於 未來 預期 的 利潤 ， 對 一 人 公司 來 說 是 行不通 的 。 一 人 公司 從 非常 小 的 規模 （ 一 個 人 ， 不 需要 辦公室 ） 起步 ， 並且 只 在 利潤 允許 的 情況 下 才 會 增加 支出 。 成長 會 非常 慢 ， 因為 從 零 開始 漸進式 的 增加 — 少量 的 利潤 對應 少量 的 支出 ， 當 利潤 稍微 增加 ， 支出 才 接著 稍微 變多 ， 以 此 類推 。 這 是 一 個 極為 漸進 的 過程 。 對 一 人 公司 來 說 ， 指數型 的 利潤 成長 不 是 它 的 核心 目標 ， 因為 只要 能 實現 盈利 ， 通常 就 夠 了 。 到 那 個 時候 ， 你 能 選擇 — 成長 、 維持 不變 、 更多 休假 時間 、 擴展 系統 ， 也 有 做 這些 選擇 的 空間 ， 因為 你 的 目標 不 是 讓 利潤 呈 指數型 成長 ， 而是 單純 賺取 大於 支出 的 利潤 。 簡單 就 （ 快速 ） 好 賣 根據 創業家 兼 作家 丹．諾里斯 （ Dan Norris ） 的 說法 ， 在 你 推出 產品 之前 ， 你 不可能 獲悉 任何 事情 。 一 項 產品 的 創立 ， 是 為 了 解決 一 項 特定 的 問題 ， 這 聽起來 很 容易 理解 。 但是 丹 指出 ， 在 人們 實際 付錢 與 使用 產品 之前 ， 你 不會 知道 你 的 產品 能否 順利 解決 這 個 問題 。 無論 你 是 銷售 汽車 、 會計 軟體 或 餐車 沙拉 三明治 ， 這些 產品 的 存在 ， 都 是 為 了 修正 或 解決 現有 、 緊迫 的 問題 。 像是 汽車 ， 當