注意力 從 「 變 得 更 大 」 轉移成 「 變 得 更 好 」 。 當前 的 商業 模式 教導 我們 ， 如果 想 賺 很多 錢 、 或 得到 長期 的 成就 ， 我們 就 要 擴大 業務 規模 — 彷彿 大型 企業 不 容易 倒 、 或 不會 不 賺錢 （ 顯然 不 是 事實 ） 。 事實 上 如果 根據 這 個 觀點 ， 我們 幻想 中 的 企業 甚至 還 沒 起步 ， 我們 就 必須 把 成長 當成 唯一 目標 ， 並 以 這 個 目標 來 創造 想像 中 的 企業 — 而且 最後 可能 為了 豐厚 的 利潤 賣掉 它 。 然而 這 種 模式 並非 真理 ， 也 經不起 批判性 科學 研究 的 考驗 。 根據 創業 基因 計畫 （ Startup Genome Project ） 做 的 一 項 研究 發現 ， 在 這 項 研究 中 分析 的 三千二百多 間 高成長 的 初創 科技業 當中 ， 有 74% 的 企業 失敗 了 ， 但 不 是 因為 太 競爭 、 或 商業 計畫 太 差 ， 而是 因為 規模 成長 得 太 快 。 將 「 成長 」 視為 首要 重點 ， 不僅 是 糟糕 的 商業 策略 ， 也 是 徹底 有害 的 策略 。 在 失敗 過程 中 — 正 如 研究所 定義 — 這些 高成長 的 初 創 企業 大規模 裁員 ， 徹底 倒閉 ， 或者 廉價 出售 自己 的 企業 。 無論 它們 的 商業 想法 多 符合 潮流 ， 把 利潤 成長 當成 策略 就 是 它們 失敗 的 原因 。考夫曼 基金會 （ Kauffman Foundation ） 與 《 企業 》 （ Inc .
 
） 雜誌 做 的 一 項 研究 ， 也 證實 創業 基因 計畫 的 研究 結果 ， 它們 用 五 年 到 八 年 追蹤 五千 間 快速 成長 的 公司 ， 發現 超過 三分之二 的 公司 倒閉 ， 經歷 大規模 裁員 ， 或 以 低於 本身 市場 價值 的 價格 出售 。 這些 公司 之所以 無法 維持 ， 是 因為 它們 把 支出 與 成長 ， 建立 在 它們 認為 自己 可以 達成 的 收入 水準 上 — 或者 根據 創投 注入 的 資金 來 發展 ， 而 不 是 根據 真實 的 收入 水準 。 創投 可以 是 提供 公司 資金 以 幫助 它 成功 的 快速 方法 ， 但 創投 不 是 必要 條件 ， 肯定 也 會 帶來 某些 隱藏 的 危險 。 考夫曼 基金會 的 研究 也 發現 ， 將近 有 86% 長期 成功 的 公司 ， 沒有 接受 創投 的 資金 。 為什麼 ？ 因為 一 間 公司 的 利益 ， 不可能 永遠 跟 它 的 投資 者 的 利益 一致 。 更 糟 的 是 ， 投資 者 的 利益 可能 不會 始終 跟 企業 最終 客戶 的 利益 保持 一致 。 資金 注入 也 會 讓 企業 的 掌控權 、 彈性 、 速度 ， 以及 簡單性 降低 — 而 這 是 一 人 公司 需要 具備 的 主要 特徵 。 6 譯註 ： 有機 成長 之下 達到 的 規模 。 有機 成長 是 指 企業 在 沒有 收購 其他 公司 的 情況 下 ， 當 企業 成功 時 自然 發生 的 成長 。 Y Combinator （ 美國 最 大 、 最 著名 的 創投 公司 之 一 ， 主要 投資 初 創 公司 ） 的 共同 創辦人 保羅 ． 葛拉漢 （ Paul Graham ） 表示 ， 創投 公司 不會 因為 初 創 公司 可能 有 需求 ， 就 投資 它們 數百萬 美元 ； 相反 的 ， 創投 公司 會 因為 投資 這些 公司 能 為 它們 的 投資 組合 帶來 成長 ， 才 進行 投資 ， 而 通常 真正 能 為 它們 帶來 正 報酬 的 只有 少數 公司 。 葛拉漢 特別 指出 ， 突如其來 的 大規模 投資 ， 往往 會 把 公司 變成 「 坐 在一起 開會 的 員工 部隊 」 。 如同 連續 創業家 薩利姆．伊斯梅爾 （ Salim Ismail ） 所 說 ， 初 創 公司 天生 就 非常 脆弱 。 它們 被 設計成 臨時 組織 ， 因為 可能 在 極度 不 確定 的 條件 下 發展成 大 公司 。 它們 在 預期 收入 能 追上 支出 的 情況 下 ， 投入 金錢 與 資源 。 但 通常 它們 預期 的 情況 都 沒有 發生 ， 因此 很多 初 創 公司 會 失敗 雖然 一 人 公司 的 例子 中 很多 公司 都 被 視為 初 創 公司 ， 但 一 人 公司 不一定 是 傳統 認為 的 初創 公司 。 許多 初 創 公司 著重 於 成長 、 收購 、 員工數 、 奢華 的 辦公室 （ 開放式 概念 的 樓層 設計 ， 加上 桌 上 足球台 ） ， 以及 不惜 代價 追求 巨額 利潤 ， 而且 它們 往往 依靠 投資 者 獲得 初始 現金 。 一 人 公司 則 是 專注 於 穩定性 、 簡單性 、 獨立性 ， 以及 長期 的 彈性 ， 它們 從小 規模 做 起 ， 並 努力 賺取 利潤 ， 不 需要 依靠 外部 投資 。 一 人 公司 專注 於 此時 此刻 能 做 什麼 ， 而 不 是 有 了 投資 才 能 做 什麼 ， 它們 也 可以 在 沒有 資本 投入 的 情況 下 開始 。 不過 ， 也 不 是 所有 初 創 公司 都 能 被 混為一談 — 有 些 企業 正在 挑戰 盲目 的 創業 成長 的 迷思 。 例如 Buffer ， 它 是 一 間 擁有 三百多萬 用戶 的 社群 媒體 排程 管理 平台 ， 擁有 七十二 名 員工 ， 除非 有 必要 增加 員工 ， 否則 公司 不 希望 快速 提高 員工 數量 。 Buffer 並 不 是 一直 抱持 著 挑戰 成長 的 思維 模式 — 幾 年 前 該 公司 陷入 招聘 熱潮 ， 因為 它 想 進行 一 輪 大規模 融資 。 大量 招聘 這 個 想法 的 目的 是 ， 做 更多 事 來 獲得 更多 市場 份額 ， 並 實現 投資 者 希望 看到 的 新 制定 的 營收 目標 。 但 Buffer 僱用 太多 人 了 ， 已經 超出 它 的 收入 能 支付 的 程度 。 後來 發生 了 兩 個 變化 ： 第一 ， Buffer 意識到 即使 獲得 資金 ， 公司 仍 需 進行 裁員 ， 需 裁掉 工作 團隊 的 11% 。 很 顯然 ， 根據 收入 目標 （ 而 不 是 實際 與 當前 利潤 ） 僱用 員工 ， 支付 薪水 ， 不 是 一 個 合理 的 假設 。 第二 ， 它們 發現 領導 團隊 對 公司 成功 的 定義 存在 分歧 。 執行長 希望 有 一 個 更 注重 利潤 、 更 全面 、 緩慢 成長 的 計畫 ， 並 認為 只有 在 資金 到位 的 情況 下 ， 才 適合 僱用 更多 員工 ， 而 不 是 以 預期 能 實現 的 情況 來 考量 問題 。 相比 之下 ， Buffer 的 營運長 與 技術長 更 希望 以 高風險 、 高成長 的 方式 發展 公司 — 也 就是 典型 的 創業 遊戲 。 最後 營運長 與 技術長 離開 公司 ， 其他 員工 沒有 離開 或 被 解僱 ， 他們 留下來 參與 執行長 的 願景 ， 即 以 利潤 為 基礎 ， 實現 緩慢 的 成長 。 當 企業 需要 藉由 無止境 的 成長 來 實現 利潤 時 ， 可能 會 很 難 跟上 越來越 高 的 目標 。 但 如果 企業 以 目前 規模 來 實現 不錯 的 利潤 ， 那麼 成長 可以 是 一 種 選擇 ， 也就是說