— 而 這 是 一 人 公司 需要 具備 的 主要 特徵 。 6 譯註 ： 有機 成長 之下 達到 的 規模 。 有機 成長 是 指 企業 在 沒有 收購 其他 公司 的 情況 下 ， 當 企業 成功 時 自然 發生 的 成長 。 Y Combinator （ 美國 最 大 、 最 著名 的 創投 公司 之 一 ， 主要 投資 初 創 公司 ） 的 共同 創辦人 保羅 ． 葛拉漢 （ Paul Graham ） 表示 ， 創投 公司 不會 因為 初 創 公司 可能 有 需求 ， 就 投資 它們 數百萬 美元 ； 相反 的 ， 創投 公司 會 因為 投資 這些 公司 能 為 它們 的 投資 組合 帶來 成長 ， 才 進行 投資 ， 而 通常 真正 能 為 它們 帶來 正 報酬 的 只有 少數 公司 。 葛拉漢 特別 指出 ， 突如其來 的 大規模 投資 ， 往往 會 把 公司 變成 「 坐 在一起 開會 的 員工 部隊 」 。 如同 連續 創業家 薩利姆．伊斯梅爾 （ Salim Ismail ） 所 說 ， 初 創 公司 天生 就 非常 脆弱 。 它們 被 設計成 臨時 組織 ， 因為 可能 在 極度 不 確定 的 條件 下 發展成 大 公司 。 它們 在 預期 收入 能 追上 支出 的 情況 下 ， 投入 金錢 與 資源 。 但 通常 它們 預期 的 情況 都 沒有 發生 ， 因此 很多 初 創 公司 會 失敗 雖然 一 人 公司 的 例子 中 很多 公司 都 被 視為 初 創 公司 ， 但 一 人 公司 不一定 是 傳統 認為 的 初創 公司 。 許多 初 創 公司 著重 於 成長 、 收購 、 員工數 、 奢華 的 辦公室 （ 開放式 概念 的 樓層 設計 ， 加上 桌 上 足球台 ） ， 以及 不惜 代價 追求 巨額 利潤 ， 而且 它們 往往 依靠 投資 者 獲得 初始 現金 。 一 人 公司 則 是 專注 於 穩定性 、 簡單性 、 獨立性 ， 以及 長期 的 彈性 ， 它們 從小 規模 做 起 ， 並 努力 賺取 利潤 ， 不 需要 依靠 外部 投資 。 一 人 公司 專注 於 此時 此刻 能 做 什麼 ， 而 不 是 有 了 投資 才 能 做 什麼 ， 它們 也 可以 在 沒有 資本 投入 的 情況 下 開始 。 不過 ， 也 不 是 所有 初 創 公司 都 能 被 混為一談 — 有 些 企業 正在 挑戰 盲目 的 創業 成長 的 迷思 。 例如 Buffer ， 它 是 一 間 擁有 三百多萬 用戶 的 社群 媒體 排程 管理 平台 ， 擁有 七十二 名 員工 ， 除非 有 必要 增加 員工 ， 否則 公司 不 希望 快速 提高 員工 數量 。 Buffer 並 不 是 一直 抱持 著 挑戰 成長 的 思維 模式 — 幾 年 前 該 公司 陷入 招聘 熱潮 ， 因為 它 想 進行 一 輪 大規模 融資 。 大量 招聘 這 個 想法 的 目的 是 ， 做 更多 事 來 獲得 更多 市場 份額 ， 並 實現 投資 者 希望 看到 的 新 制定 的 營收 目標 。 但 Buffer 僱用 太多 人 了 ， 已經 超出 它 的 收入 能 支付 的 程度 。 後來 發生 了 兩 個 變化 ： 第一 ， Buffer 意識到 即使 獲得 資金 ， 公司 仍 需 進行 裁員 ， 需 裁掉 工作 團隊 的 11% 。 很 顯然 ， 根據 收入 目標 （ 而 不 是 實際 與 當前 利潤 ） 僱用 員工 ， 支付 薪水 ， 不 是 一 個 合理 的 假設 。 第二 ， 它們 發現 領導 團隊 對 公司 成功 的 定義 存在 分歧 。 執行長 希望 有 一 個 更 注重 利潤 、 更 全面 、 緩慢 成長 的 計畫 ， 並 認為 只有 在 資金 到位 的 情況 下 ， 才 適合 僱用 更多 員工 ， 而 不 是 以 預期 能 實現 的 情況 來 考量 問題 。 相比 之下 ， Buffer 的 營運長 與 技術長 更 希望 以 高風險 、 高成長 的 方式 發展 公司 — 也 就是 典型 的 創業 遊戲 。 最後 營運長 與 技術長 離開 公司 ， 其他 員工 沒有 離開 或 被 解僱 ， 他們 留下來 參與 執行長 的 願景 ， 即 以 利潤 為 基礎 ， 實現 緩慢 的 成長 。 當 企業 需要 藉由 無止境 的 成長 來 實現 利潤 時 ， 可能 會 很 難 跟上 越來越 高 的 目標 。 但 如果 企業 以 目前 規模 來 實現 不錯 的 利潤 ， 那麼 成長 可以 是 一 種 選擇 ， 也就是說 ， 不應該 把 成長 視為 成功 的 必要 條件 ， 但 如果 成長 對 成功 來 說 是 有 意義 的 事 ， 那麼 你 可以 選擇 成長 。 對 一 人 公司 而言 ， 你 永遠 要 問 的 問題 是 ， 我 能 做 些 什麼 讓 我 的 企業 變 得 更 好 ？ 而 不 是 我 能 做 些 什麼 來 成長 我 的 企業 ？ 把 過度 成長 視為 最終 目標 的 不利 影響 通常 在 追求 成長 的 過程 中 ， 公司 或 創辦人 必須 跟 丹妮兒．拉波特 所 說 的 「 野獸 」 鬥爭 。 由於 專注 於 成長 的 公司 往往 會 建立 複雜 的 系統 ， 來 處理 指數型 成長 的 數量 與 規模 ， 因此 會 需要 管理 更多 資源 （ 人力 與 財務 ） ， 而 增加 的 資源 也 需要 更 複雜 的 系統 來 管理 ， 然後 一直 重複 進行 這樣 的 循環 。 丹妮兒 的 「 野獸 」 就 是 她 為 了 配合 自己 的 雄偉 願景 ， 而 建立 的 制度 與 結構 （ 財務 與 技術 ） 。 她 投資 了 一 個 價值 百萬 的 網站 ， 把 自己 的 企業 提升到 另 一 個 層次 。 問題 是 一 個 價值 百萬 的 網站 ， 需要 專家 團隊 的 管理 ， 以 確保 它 隨時 運作 。 另外 ， 更新 部落 格文章 或 產品 也 會 產生 大量 成本 。 大腦 要 你 瘦 海倫娜．波波維克 ( Helena Popovic ) 著 __UNDEF__ ; 遠流 , __UNDEF__ 2019.07 ISBN 978- 957- 32- 8590-8 推薦文 原來 要 改變 自己 的 行為 與 習慣 ， 其實 一點 都 不 難 ！ 體適能 講師 暨 健美 國家 代表隊 選手 筋肉 媽媽 演講 時 ， 我 常常 問 聽眾 們 ： 「 你們 愛 吃 甜食 嗎 ？ 」 答案 往往 是 ： 「 很 愛 ！ 」 於是 我 又 會 接著 問 ： 「 你們 相信 ， 自己 可以 改變 ， 變成 看到 甜食 無 感 的 人 嗎 ？ 」 這 時候 ， 總是 無 一 例外 的 ， 所有人 都 說 ： 「 怎麼 可能 啦 … … 」 其實 是 可以 的 ！ 但是 不 是 透過 勉強 與 意志力 硬撐 ， 而是 重新 訓練 你 的 大腦 。 去 抑制 你 的 渴望 ， 只 會 讓 渴望 越來越 大 ； 當 消除 你 的 渴望 ， 就 不再 是 渴求 ， 而是 不 想 。 了 解 精緻 甜食 帶給 身體 的 風險 、 找到 比 吃 甜食 更 好 的 舒壓 方式 後 ， 看到 包裝 得 再 夢幻 的 甜點 、 閨蜜 們 再 怎麼 遊說 去 吃 打 卡 蛋糕店 ， 都 不會 勾起 任何 一 絲 想要 嘴饞 的 欲望 了 。 當 大腦 重新 被 教育 過 ， 也 就 真正 造就 了 「 行為 的 改變